¿Cómo orientar y aplicar el diagnóstico o análisis del entorno en contextos volátiles o complejizados? Un poco de nuestro framework

Índice - ¿De qué se habla aquí?

Tiempo de lectura: 12 minutos

Cuando escuchamos hablar de cosas como VUCA, TUNA, BANI, etcétera, o tiempos volátiles, o cómo les queramos llamar, la pregunta inmediata es un “vale, el mundo ha cambiado y va loco, pero ¿cómo aplico esa idea de VUCA? ¿qué valor me aporta más allá de saber que todo ha cambiado?”

Una de las respuestas frecuentes es la de incluir modelos de trabajo basados en Agile o en Lean (¡cosas distintas!), en MVPs y ensayo-y-error-y-medir-y-repetir.

Esta idea, y otras, ha llevado a pensar a muchos directivos que el medio y el largo plazo pasan a ser conceptos inútiles y estériles. Se refuerza todavía más el cortoplacismo, junto a la urgencia por dar resultados rápidos e inmediatos de crecimiento continuo y acelerado. Ir tirando, como diríamos en España.

Las metodologías Lean en el área de la estrategia, por ejemplo, tienen apuntes muy interesantes precisamente para navegar en contextos donde la incertidumbre es alta. Ya sea porque estamos entrando con una propuesta absolutamente nueva y desconocemos cómo realmente funcionará el encaje de mercado o en un entorno social. O ya sea porque es el entorno el que ha cambiado y no se entiende mucho.

Estas metodologías adaptadas a la planificación estratégica, se orientan sobre todo, como decía, en la experimentación acompañada de la medición.

Grosso modo, pensamiento abductivo en marca: generar hipótesis, generar desde acciones (menor riesgo, si cabe) hasta experimentos (proyectos con un riesgo un poco más alto, o mucho) y Productos Mínimos Viables basados en esa hipótesis, y medir, evaluar, reflexionar. Y generar nuevas hipótesis en virtud de lo observado, analizado. Y así de nuevo.

Parece pues que con este enfoque Lean y ágil ya está todo hecho.

Y que, en el caso que ocupa, que es el análisis (y diagnóstico) estratégico, todo podría reducirse a experimentar-medir-aplicar. Por lo que investigar el entorno parece tener menos sentido.

Pero como se dice en ciencias, las metodologías tienen limitaciones, son cajas de herramientas con aplicaciones siempre limitadas. Es necesario complementarlas.

A veces, más de las que pensamos, hay información y conocimiento de cosas que cambian en el entorno. Otra creencia que también se ha asentado y genera pollos, sin fundamento científico, es que todo está cambiando aceleradamente, tomando como premisa y axioma que “algunas cosas cambian aceleradamente”. Pero no es correcto ni como argumento ni en la realidad.

Hay tanto procesos y tendencias estructurales que cambian más lento de lo que pensamos y están estudiados (o algunos cambian rápido pero también están estudiados, como el cambio climático), y pueden darnos coordenadas de dónde estamos. También hay métodos para investigar con más celeridad (que es lo que nos pre-ocupa entre otros frentes). Hasta en la ciencia llevan desde los años 1990 devanándose los sesos para lidiar con ese problema.

En vez de generar una dicotomía con la información, podemos poner en valor un trabajo de investigación paralela a estos experimentos lean que nos ayudan a dar sentido a la posición de nuestros valores y aportaciones en el entorno o el mundo.

Pero quizás no usando los modelos y marcos mentales a los que estamos habituadas.

Cuando pensamos una hipótesis para validar, lo hacemos con la información, el conocimiento y los marcos de visión del mundo (marcos “mentales”) que ya tenemos.

Parece que si hacemos un experimento nos va a trastocar positivamente los marcos mentales, nos va a dar siempre un momento ¡eureka! Pero no necesariamente, y raramente, pasa.

Dicho de otro modo, cuando nos ponemos a hacer un experimento, más o menos de antemano pensamos tanto posibles micro-escenarios de posibles desenlaces, así como, más importante, cómo los vamos a medir.

Los criterios con los que decidimos medir no son aleatorios.

Los criterios con los que medimos, en muchas ocasiones, derivan tanto de las métricas con las que nos han indicado deberíamos medir el éxito, y a la vez con nuestros valores y marcos de explicación del mundo.

Que a la vez derivan de los marcos con los cuáles consideramos cosas como cómo se da el crecimiento y desarrollo de una organización, o la función de las tecnologías, la relación oferta-demanda…

Parece muy trascendental esto último pero tiene impactos en cómo tomamos decisiones del día a día, por eso no son baladí.

Son múltiples los motivos, y hasta en la historia de la ciencia se ha visto el valor y capitalidad que tienen los giros de paradigmas.

Implican, esos giros de paradigmas y marcos ‘mentales’ ver el mundo o el área de investigación de una manera distinta, y por tanto repensar las formas en las que medíamos, diseñábamos un experimento.

Es aquí donde debemos entender hacia dónde van algunas tendencias, procesos y elementos del mundos -porque van, van. No sólo los qués, sino los cómos y algún porqué. Para tirar de lo mínimo y suficiente.

Porque si seguimos midiendo experimentos con marcos de trabajo y de visión del mundo que pertenecen a otra época y otro contexto, lo seguiremos describiendo con los marcos de antaño, por lo que tendremos qués, pero no encontraremos las grandes preguntas. Y los cómos y porqués parecerán loquísimos, inciertos, con poco o ningún sentido ¿suena esto?

Por ejemplo, cuando detectaban las industrias lácticas un cambio de consumo de lácteos animales a bebidas y derivados vegetales. Tenían:

  • los qués (los datos usando los mismos criterios para detectar, acumular y gestionar datos de consumo): reducción del consumo de lácteos y derivados. Incremento de consumo de lo que antaño no eran siquiera substitutivos (porque veganos eran aparentemente 4 gatos o un mercado menor y nunca iban a ser consumidores de lácticos, no hablo de ovolactoveg.) pero desde hace pocos años sí. La explosión de grandes empresas generando sus propias líneas veganas es una respuesta. P.e. Frías, Danone con Alpro…
  • los cómos se ha llegado ahí, respondidos con los marcos, patrones y conocimientos de lo social de siempre: una moda en auge, marcas competitivas rellenando de opciones mientras se expandía y crecía sorprendentemente el mercado, más información y “propaganda anti-lácticos” (sic) en redes sociales…
  • y los por qués, como si fuera una trivialidad inspiradora, de nuevo explicados bajo el mismo régimen de siempre, corrientes de consumo influenciadas por algo cultural y arrea, o algún ligero cambio fisiológico: el veganismo, algún intolerante a la lactosa…¿Personas no veganas ni intolerantes a la lactosa que cambian también a esa dieta, qué misterio habrá? ¡Para el saco de los flexitarianos, la nueva tribu! Otros porqués superficiales que han funcionado para responder a estos cambios dietéticos son: preocupación de las personas solo en modo consumidor, personas que se preocupan por su salud (‘tendencia Healthy’) y ven en lo láctico algo no tan sano, personas preocupadas por el medio ambiente y ven en la producción lechera algo asociado con las emisiones de metano, con la contaminación de aguas

 

 

Una propuesta: un marco para amplificar mejores preguntas, mejores respuestas, y fortalecer las propuestas estratégicas

Algunos de los métodos clásicos para evaluar el entorno, hoy en día, son:

  • DAFO, en lo que corresponde a Oportunidades y Amenazas: antes de llegar aquí hay que hacer un reconocimiento, porque el criterio de que algo sea una oportunidad o una amenaza del entorno siempre es comparativa y relativa, en relación a nuestra organización. O dicho de otro modo, el cambio de dietas para las nuevas startups alimentarias claramente es una oportunidad, pero para las grandes empresas alimentarias consolidadas es una amenaza sobre su cartera de productos tradicionales a la que hay que darle la vuelta (y transformarlo, bajo lente tradicional, en un nuevo mercado para expandirse)
  • PEEST, PESTEL, PINCHASTEM…: son trucos mnemotécnicos -aunque tampoco son siempre fáciles de recordar- para acordarnos que hay que mirar un poco más allá de los clásicos “consumidor” y “competidores”.
    • PEEST corresponde cada letra a Política, Economía, Entorno Natural, Sociedad, Tecnología.
    • PESTEL, es igual que el anterior solo que divide lo Legal de lo Político, para dar foco también en regulaciones emergentes o a tener en cuenta.
    • PINCHASTEM añade más diversidad: Política, Información y Conocimiento, Health (Salud o Entorno humano), Artes, Sociedad, Tecnología, Economía, Medios y Comunicación.
    • Estos recordatorios no imperan tanto en España por parecer poco productivos y que no se ve fácilmente su aplicación o valor, pero en momentos donde todo se agita, ganan más relevancia como explicaré a continuación.
  • 5 fuerzas de Porter: quizás el modelo más elaborado y sobre todo más popular, incluso sin que se conozca quién es Porter. Es un modelo heurístico diseñado por Michael Porter en su famoso trabajo “Estrategia Competitiva”, y resume en 5 grandes bloques lo que consideraba era 5 fuerzas diferenciales que impactaban en el desarrollo de la organización. Estos son:
5 Fuerzas de Porter. Fuente: Wikimedia

Este modelo ha sufrido largos debates desde su creación en 1980. Especialmente hacia finales de los años 90, cuando las TIC estaban marcando una fuerza de transformación visible.

Michael Porter, en la edición de 1998, siguió erre que erre con que era eso, un modelo heurístico, que busca simplificar la información y aclarar lo que debe ser relevante para facilitar el tiempo de investigación.

Que la tecnología simplemente debía distribuirse en algunas de las 5 fuerzas, pues la consideraba exclusivamente exógena que luego se transmite hacia el entorno transaccional (donde se mueve la organización) a través de esas 5 categorías de fuerzas

“What has changed since the book was published? [el de 1980] In some ways, everything has changed. New technologies, new management tools, new growth industries, and new government policies have appeared and reappeared. But in another sense, nothing has changed.” M. Porter, idem. En la introducción de la edición de 1998

Hay que recordar pero, que el modelo de Porter es eso: un modelo basado en una realidad por entonces también compleja (en otros sentidos, algo diferente), que la reduce para luego ser un marco o matriz con la que trabajar de manera más ágil.

Todo modelo reduce el mundo, para simplificarlo. Y eso no es malo si tenemos esto en mente, que no es una ilustración o mapa 1:1 del mundo. Y nos es útil para simplificarnos el trabajo, el análisis, la reflexión.

El problema surge cuando el mundo cambia y los modelos están basados en otro contexto. A veces reconocer que eso ha cambiado no es tan sencillo por múltiples motivos, y no sólo psicológicos. Pero la cuestión es ponerlos a prueba.

¿Qué pasaría si intentásemos hacer un nuevo modelo? Seguramente ha habido desde los 1990 varios intentos, variaciones, pero al menos voy a ofrecer una propuesta, que va a parecer más complicada, pero debe ir seguida de un marco de trabajo (como el que aplicamos pero no lo explicaremos aquí por espacio).

>>Recomiendo aquí, encarecidamente, leer nuestro artículo sobre Entornos para la estrategia

Algunos comentarios para no extenderme en hacer aquí un artículo muy largo y más académico.

  1. Las fuerzas exógenas, como los cambios culturales, o la geopolítica, o el cambio climático (un tipo de límite estructural) tal vez no siempre son tan exógenas. Tienen injerencia sin necesidad de mediar a través de actores de nuestro entorno más cercano, como los consumidores… Como por ejemplo puede ser los cambios regulatorios en materia de datos de los últimos años: incidieron de manera muy directa hasta en la web del bloguero más desconocido.
  2. Se han englobado todos los tipos de competidores en uno solo. Sorry, Porter-lovers…
  3. Para quiénes estén buscando Sostenibilidad, Emergencia Climática y asuntos así de importantes, se engloban dentro de los Límites estructurales de la década
  4. Respecto a la competencia, depende de qué organización sea, de cuál es su momento (si está naciendo, si está en fase de crecimiento…), del sector, y parcialmente sus valores, no solo variará en tipo de competidores, sino en la fuerza que realmente estos últimos ejerzan sobre todo el entorno
  5. Aunque la tecnología no sea el único y exclusivo motor de cambio, sí juega un papel esencial en presionar o encauzar las diferentes inercias y tendencias sobre todo económicas. O pueden generar micro-contextos propios, como ocurre en las lógicas de plataforma. No es casual ni excesivamente trivial el porqué hay mucho interés en los metaversos comerciales que están llegando: generarían nuevas normas de transacciones, marketplaces de nuevos tipos…
  6. Las inercias y tendencias internas de una organización, en cierto modo, genera tensiones hacia fuera y para con el entorno (perdón por tanta preposición…), de expansión o de potencial colapso.

 

El nuevo valor de los cambios exógenos que no son tan exógenos

Parte de la incertidumbre que tenemos se debe a que, cuando observamos fenómenos o eventos más de superficie, más visibles, nos parecen inverosímiles, insólitos.

Podemos caracterizar qué son (describirlos) pero los cómos y porqués cuestan más de obtener.

Aunque parezca contra-intuitivo, una manera de agilizar parte del trabajo es entender las tendencias y procesos no-emergentes (o algunas sí) de más larga duración. Lo estructural.

La emergencia climática es un cambio estructural de manual. Las desigualdades sociales también forman parte de los procesos estructurales que tienen impacto, directo e indirecto, en consumo (por ejemplo, entender porqué los millennial somos menos de ahorrar, parte de la explicación deriva de entender un mínimo eso que no parece pintar nada con nuestro negocio).

Generan inercias y fuerzas de larga duración que se emparentan y propician “climas” para que tendencias y cambios más superficiales discurran.

Lo mismo para tecnologías: quizás la Blockchain, y sus modelos de gobernanza (que entraría en un cajoncito más de tecno-política) como DAOs, libretas centralizadas por una sola entidad vs descentralizadas y largo etcétera, pueda ser otro ejemplo de cambios casi estructurales que pueden importar para pensar un cambio de nuestra organización con suficiente tiempo. O validar si tiene eso sentido para nuestro caso.

Es aquí donde entra el retorno al largo plazo. Cuando desconocemos los procesos “exógenos tradicionales” (que parecen estar alejadísimos de nuestra realidad y lo que es productivo de saber) solo vemos el corto plazo, los cambios que se suceden en plazos más pequeños y en la superfície.

Nos cuesta entender qué está dando realmente forma a nuestro mundo, y cómo se conectan con esos cambios más superficiales (que están más a flor de piel). La transformación digital hasta para Porter le parecía entre trivial o a redistribuir entre sus 5 fuerzas clásicas. Hoy en día le damos un papel porque sabemos que no es una fuerza o proceso estructural de bajo valor. Porque sabemos que opera y afecta a muchos niveles.

La importancia del largo plazo llama esta década a la puerta.

Una propuesta para facilitar el trabajo

Este marco en verdad implica que cada empresa, fundación, cooperativa u organización tome como referencia más fuerzas y elementos que los clásicos de Porter (competidores, proveedores, clientes/consumidores/usuarios).

¿Implica más trabajo? Un poco más, pero también el diseñar bien el proceso de investigación o recogida de datos es un trabajo a realizar incluso con las 3 categorías clásicas (ó 5).

Tenemos varias herramientas como matrices más específicas, y un marco de trabajo que combina procesos que resuenan con lo Lean con el conocimiento de esos cambios estructurales.

Pero también tenemos, como si fuera una database, las Cartas de Tendencias que están para facilitar parte del trabajo. Vamos identificando, por defecto de nuestra actividad, cambios y procesos de varios tamaños en varios ámbitos como la economía o la sociedad o la cultura. O relacionadas con la sostenibilidad.

Puedes saber más y descargarte una muestra aquí

 

Y facilitar la inclusión de la sostenibilidad y la economía circular

Una de las fuerzas semi-exógenas a las que este nuevo modelo le da visibilidad es a los “Límites estructurales”, tanto del planeta, como los del planeta que derivan en nuestro entorno.

Por Límites Estructurales entenderíamos cosas como:

Esta orientación que proponemos implica reconocer el papel fundamental, también en materia económica de acuerdo a nuevas corrientes reconocidas, que tienen nuestros recursos y el espacio que ocupamos. Y que aparezca de manera más directa en los cuadros de mandos o la contabilidad y responsabilidad de la organización el impacto que se genera.

Esto no se estimaba en los modelos clásicos, y aunque para algunos parezca innecesario, esta década ya se está presentando como la década, hablando en vulgar, de los efectos secundarios “bota, rebota y en tu cara explota”.

 

Siguientes pasos: detectar las fuerzas de nuestro propio entorno mediante un proceso de dar sentido (sense-making)

Es aquí donde deberíamos poner el foco para que no se convierta en un trabajo de meses y meses para un contexto que está cambiando. Sino en diseñar muy bien un cuadro de mando nuevo, y un proceso de obtención de información + gestión adecuado.

O al menos comenzar a tantearlo para introducirlo gradualmente, mediante exploraciones, “laboratorios” in-house (que podemos guiar también), y más posibilidades.

Si te interesa, ¡puedes contactarnos para evaluar cómo colaborar para introducir estos nuevos métodos!

 

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