Una introducción a una estrategia para tiempos volátiles

Tiempo de lectura: 20 minutos

Para muchas personas que se dedican a gestionar organizaciones, empresas, un pequeño negocio, departamentos o incluso están en la administración pública, con muchos matices, la idea de planificar es casi como una contradicción hoy en día.

No hay tiempo para indagar información sobre el estado de la pandemia en su zona local, y aun así las nuevas regulaciones y restricciones van y vienen. Algunas casi de un día para el otro. Las ayudas parecen más bien parches, sobre todo en sectores donde la presencialidad y la socialización de las personas forma parte de la propuesta de valor: sector turístico, cultura, servicios a las personas, atención directa al público…

¿Qué sentido tiene tener un plan si posiblemente la semana que viene, o mañana, las cosas se van a poner de patas arriba?

Este dilema depende de lo que entendemos por “planificar”. Si lo que entendemos por ‘planificar’ puede ser más variable, como veremos, este dilema desaparece.

En un sentido común, lo que comparte mucha gente, planificar consiste en elaborar planes muy detallados, lineales (primero debe suceder A, luego B, luego C y no puede haber nada en paralelo).

Además dependen esos planes lineales de que las condiciones de nuestro entorno sean predecibles: por ejemplo que siempre ocurra más de lo mismo y los cambios sean sutiles o lentos. O que si son “disruptivos”, súbitos, sean simples, habituales, “realistas” (plausibles): una tecnología nueva, una nueva tendencia en consumo o asistencia a espacios públicos…

En resumen, planificar acaba resumiéndose en apuntar objetivos ideales de alcanzar, y situar en el calendario los hitos y sub-objetivos que solo apunten a ese horizonte tan estrecho.

Objetivo anual: facturar solo 100 mil €. Por tanto, en el primer semestre deberíamos facturar 38mil €, e ir incrementando hasta alcanzar los 100 mil € en el cierre del año. Y para cada semestre, desplegar tácticas con sus pasos respectivos.

Como se ha dicho, esta forma de planificar es simple, y puede ser útil en contextos donde todo es predecible, es poco alterable, o lo parece. Es una forma quizás de economizar esfuerzos y poner el foco en otras tareas.

Hoy en día, esto le puede ser útil a un estudiante de oposiciones, pero para una organización por pequeña que sea, que depende de muchos factores de su entorno, no.

Por eso si entendemos el planificar como el situar en una única línea temporal, de adelante hacia el presente (comenzar por ejemplo al año vista y luego volver), parte de la premisa que todo en el entorno va a evolucionar igual, va a estar parecido al ahora.

 

Cómo (no) planificarnos en tiempos volátiles

Si entendemos la planificación de esta forma, lineal y rígida, en cuanto se nos presenta un momento de muchas incertidumbres, de cambios súbitos impredecibles y en que muchas cosas de nuestro entorno pueden “volatilizarse”, como el estado económico de las personas o algunas prácticas de ocio, no hay dilema.

Realmente no aporta nada fijar un objetivo hiper-específico que depende de otros factores del entorno, para el medio y largo plazo (traducido en escala pequeña organización: más allá de 6 meses).

Depender de que esos factores sigan igual que ahora, estables.

Esto se ve en la expectativa de ventas de una empresa tradicional, por ejemplo: si en los últimos años se veía un incremento de ventas del 10%, y la situación económica de las personas se espera con probabilidad sea similar o mejor (más estabilidad), planificar con tanta especificación a año vista tenía muchas posibilidades de ser una magnífica guía.

En cambio, en cuanto el entorno se vuelve volátil, y lo impredecible del mundo se instala en nuestro entorno, ese objetivo tan concreto se vuelve en una fuerza en nuestra contra: mantenemos la expectativa de llegar a éste, pero el esfuerzo para alcanzarlo es mucho mayor.

Algo así como que estamos intentando andar sobre un terreno pantanoso con zapatos que son para andar por un camino cementado.

La reacción más común ante estas situaciones es dejar de planificar. O al menos dejar de hacerlo a más de un mes vista, o trimestre vista. Un ya veremos sobre la marcha.

Y de nuevo, otro falso dilema: cuando entramos en períodos de crisis, durante un pico de tiempo tenemos muchas más tareas, muchos fuegos a apagar y nos falta el tiempo, en comparación a tiempos más “normales”.

Por lo que no tenemos tiempo para analizar, reflexionar con foco (en una cultura donde se dice que pensar es improductivo) sobre qué está cambiando. Esto a su vez lleva a una situación de tener más incertidumbre, más inestabilidad, y entrar en un pez que se muerde la cola de “cambio – inesperado – reacción – ir planificando el día a día sobre la marcha”.

A esto a veces se le ha llamado “modo emprendedor” pero en la última década hemos podido descubrir que hay métodos para organizarse un poco desde ámbitos como la gestión de organizaciones en entornos complejos (como el lean management pero mucho más allá).

Otra de las reacciones más comunes es abrir los objetivos un poco y hacerlos menos específicos. Esta perspectiva en general es más recomendable que lo anterior, porque al menos las expectativas de trabajo, rendimiento, hitos a cumplir se han ajustado más a la idea de que el mundo, o el entorno, es más variable.

“Abrir” objetivos significa en ocasiones reducir el número de especificaciones. O bajar el número de hitos o incluso de indicadores a cumplir (p.e. hay que llegar a x impactos, haber desarrollado x número de mejoras en los servicios, trabajar x horas…)

O abrir también puede ser trabajar desde una lógica de horquillas: en vez de plantearse llegar a algo muy concreto, como serían esos 100 mil € al final del año, plantear una expectativa de alcanzar algo que ronde entre 80 mil -110 mil €. En vez de plantearse alcanzar 100 personas con un mensaje determinado, ponerse un mínimo de 60, un ideal de 75, y un máximo, como para celebrar una fiesta, de 98 personas…

El ¿falso? dilema en tiempos volátiles al planificar

Así pues, puede parecer que pueden haber 3 modos de planificar en tiempos rarunos, que puedan tener algún sentido:

  1. No planificar, porque ni hay tiempo ni parece tener sentido. Todo es pura incertidumbre e ir re-accionando sobre la marcha
  2. Seguir planificando pero acortando el tiempo de planificación clásica (poner en el calendario o la agenda). En vez de planificar a año vista, planificar solo sobre el mes vista o el trimestre. E ir improvisando, reaccionando y aprendiendo
  3. Planificar al uso pero o bien bajar expectativas, por el simple hecho de estar en crisis, o bien dilatar, situar los objetivos con una horquilla o espectro. Ir olvidando la estrategia porque ya no encaja y no tocarla mucho más, esperar a que las cosas se calmen (sin saber cuándo eso puede suceder)

En estas 3 situaciones se da un dilema, aquí sí: el dilema surge cuando no hay tiempo para ajustar o diseñar una estrategia coherente con el nuevo contexto, porque se decide que es más prioritario ir actuando.

Es muy fácil decirlo, pero no tanto llevarlo a la práctica. En nuestra cultura sigue siendo predominante la idea de que pensar y actuar son dos actividades totalmente opuestas, sin conexión.

Actividades intangibles asociadas al “pensar”  se ven como improductivas. Se suele plantear como que es un ejercicio desordenado, algo así como “tener la cabeza en las nubes”.

Actuar en cambio se entiende como totalmente productivo, porque se ven los resultados y sus consecuencias de manera más evidente.

Si a esto le añadimos la incertidumbre de si de sopetón se va a abrir otro fuego, o va a haber otro cambio inesperado en nuestro entorno (una nueva reglamentación, el corte de ayudas, ¿vienen los aliens?), puede parecer lo más sensato acumular avances (acciones).

La cuestión es la siguiente: un plan no es una estrategia.

Pueden haber planes basados en resolver situaciones urgentes, prioridades visibles y conocidas en tiempos más normales. También en estrategias cliché de fórmulas antiguas o mágicas, o basadas exclusivamente en “vender más”.

Así, es seguir planificando igual que en tiempos anteriores, o bien resolverlo quitando de la ecuación el planificar como si fuera el problema.

Puede haber una tercera vía: pensar. Pero con foco.

Si es que a pensar le llamamos al conjunto de métodos y prácticas que requieren de nuestra cabeza para analizar, sintetizar, tomar decisiones con más precisión una vez se tienen más datos… Para luego, precisamente, economizar, y prevenir que ese círculo vicioso se convierta en una piedra redonda como la del mito griego de Sísifo.

 

Por qué es interesante apostar por parar un par de días y hacer una reflexión y diseño estratégico

Excepto si estamos en un momento de apagar fuegos muy, muy gordos (y en contextos así, lo que hace años atrás nos parecía gordo, hoy quizás es de los más pequeños), hacer la acción de parar puede aportar más agilidad y otra serie de ventajas.

Parar significa hacer una pausa al día a día habitual y hacer acciones de analizar qué se está haciendo, qué sabemos y qué no aunque todo haya cambiado en apariencia,

Hay que plantear que una estrategia se vuelve obsoleta en cuanto los tiempos cambian, y más si se ha definido con parámetros (objetivos, hitos, factores…) muy estrictos y concretos.

La estrategia es algo así como el camino que hemos decidido tomar para alcanzar una meta (la visión), en base a nuestros recursos, habilidades, expectativas y cómo es nuestro contexto y entorno, e influencia en cómo es el modelo de negocio o de generar impacto en lo social.

Del mismo modo que una estrategia en una organización grande que hace caramelos y que aspira a ampliarse hacia conservas dulces no va a funcionar en una startup que acaba de nacer de desarrollo de IAs (como mucho puede inspirar pero no plantarse tal cual igual), no podemos esperar que una estrategia plan(t)eada para un contexto más previsible donde las cosas cambiaban a otro ritmo y otra dirección vaya a funcionar.

Por eso lo de la bola de Sísifo: seguir empujando la pelota de la misma lógica y expectativas solo va a hacer que se rompa más y más el sistema de planificación. A incrementar la incertidumbre y la inestabilidad interna en vez de contener sus efectos

En contra de la idea que parar a pensar (con orden y foco) es improductivo, es necesario hacerlo cuando toca.

Visualizar si el camino que nos estábamos planteando caminar ha cambiado, o nos sigue valiendo todavía.

Poner orden también a los valores, deseos, urgencias, y poner orden entre lo que es prioritario y lo que no, incluyendo en lo que es urgente. A veces, hay cosas que son muy obvias en cuanto a su prioridad.

Pero sin estrategia, cuestiones como si aceptar una colaboración, si apostar por un tipo de servicio, o hacer un plan de impacto en una zona, no queda nada claro si es prioritario o desvía todavía más del camino.

 

Cómo plantear tu estrategia (¡y tu planificación!) para tiempos volátiles

Cada persona y cada organización, con su cultura, debe encontrar el estilo, los formatos y las herramientas que más cómodas y fáciles les sean, pero aquí van algunas ideas que pueden ayudarnos a pensar estrategias, y a encontrar las herramientas de diseño y planificación más coherentes.

A continuación te desvelamos algunos trucos para que puedas ponerte manos a la obra.

1. Una estrategia diseñada para ser ágil y adaptable

La agilidad es la capacidad de cambiar de posición, moverse de manera adecuada y eficiente. Es por eso que el núcleo de la estrategia debe ser una base de principios directores planteados desde un buen diagnóstico (análisis) de vuestra situación y del entorno (incluyendo las incertidumbres).

La estrategia va antes que la planificación. Te indica en qué pared apoyar la escalera para subirla, en vez de ir tanteando varios muros y caminos sin llegar a ningún lado. Se baja a tierra en forma de hitos y metas un poco más concretos, y de principios, y de cómo priorizar los conocimientos y recursos con los que ahora mismo contamos.

Dado que en cuanto más alejado en el tiempo (desde el presente) pongamos la vista,  más cambios pueden haber ocurrido en ese tiempo.

Por eso menos los objetivos deberían ser menos constrictivos a medida que más lejos los pongamos (es decir, no comprometerlos con cifras hiper-concretas como lo que comentábamos antes, por ejemplo). Pero sí directos, descritos en un lenguaje entendible y específico.

Las metas pueden plantearse incluso como si fueran unas hipótesis científicas, más en tiempos en que nuestros contextos han cambiado.

Por ejemplo:

  1. Llegar a 10,000 usuarios en 18 meses, de la app que acabamos de lanzar X (Muy concreto, lo acabáis de lanzar y el contexto es distinto al de otras apps y en una época cambiada respecto de donde os estáis inspirando para sacar unos datos tan hiperprecisos)
  2. Llegar a inspirar a muchos usuarios a que sueñen con una vida mejor gracias a nuestra app X (muy bonito pero ¿cómo lo váis a conseguir desde lo que podéis controlar?)
  3. Cumplir con un crecimiento constante de usuarios de entre el 5% y el 25% en el periodo del tercer semestre. Mejor.
    1. Dejando de lado si puede sonar poco ambicioso, o demasiado, pongamos que se ha hecho bien el estudio y diagnóstico previo, un objetivo “horquillado” da mucho más margen para medir cómo funciona en los próximos meses. A medida que pasa el tiempo y se va marcando el calendario del corto plazo, ese objetivo se puede ir afinando con los datos que vayas obteniendo.

Pero una estrategia es más que poner objetivos. Así que aquí van más ideas para que puedas ser ágil al dibujar el camino.

2. Tus amigos: el propósito y la visión

Estamos sacando dos enormes clichés de la gestión empresarial -y en algunos casos, de las políticas públicas (aunque al propósito se le llamen metas u objetivos).

¿Qué entendemos nosotras por propósito? El propósito es el concepto (no una frase con copy ni algo bonito, eso luego si se quiere se puede extraer de aquí) de una organización, es el para qué, más que el por qué.

¿Para qué existe tu negocio, proyecto, iniciativa…?

¿Para qué problemáticas o retos o necesidades? ¿Para quiénes?

Ahora se habla mucho de propósito casi como si fuera, en ocasiones, un eufemismo de la Responsabilidad Social Corporativa.

En cambio, a veces se dice desde la economía (neo)clásica que el único propósito o para qué de una empresa es “generar / ganar dinero”.

Por ello la lógica es competitiva, encontrar el mercado con más ventaja y menor riesgo era algo clave, sin importar el por qué se estaba escogiendo más allá de su rentabilidad.

Pero luego llega el 2020. En estos últimos años la complejidad de nuestros entornos, en varios sectores, y el mundo en general, se ha elevado (y 2020 es como el tortazo, de ello ya hablábamos en el Anti-Informe de tendencias, 2019).

Cada vez es más evidente que empresas y organizaciones tienen un impacto en las vidas de otras personas, en ocasiones pocas, en ocasiones muchas, aunque no sea intencionado.

En fin, la cuestión es que sea cuál sea el propósito de tu organización o tu negocio, ya sea ganar dinero y chimpón, ya sea que tú y tus compañeras podáis llevar una vida digna, ya sea contribuir en el retazo del cambio climático, o hacer de las vidas de otras personas algo un poco más bonito, es aclararlo.

Porque precisamente el propósito funciona como un pre-decisor, un principio original desde el cual crear una ‘arquitectura’ de principios para tomar decisiones

Y luego está la visión. Si en un post de hace un tiempo hablábamos de la herramienta de los Escenarios (muy introductorio), donde lo que importa es poner el foco en posibles “escenarios” futuros de nuestro entorno, o sobre un tema, la visión es el escenario donde la protagonista es tu organización (o tu negocio, o lo que tengas entre manos).

En la Visión vamos a trabajar con la idea del futuro deseable, plausible, donde el epicentro es tu organización. En estos tiempos este ejercicio puede ser muy difícil de realizar, el futuro puede parecer un poco turbio. O parecer absurdo.

El porqué consideramos que la visión es una herramienta clave es porque ayuda a bajar a tierra, a reflexionar, qué es lo que queremos, que esperamos y hacia dónde nos gustaría ir. Sobre todo, marcar un destino con una meta temporal más o menos definida (tradicionalmente se puede hacer a 3, 5 o incluso 10 años vista).

Lejos de plantear que sea una fuente de tormentos y de frustración, si algo se aprende en Estudios de Futuros es que no se puede predecir, ni cumplir visiones como si fueran un 100% materializables.

Justamente sirven como guías. Como la dirección que le pones al GPS -aunque, quien sabe, aparece un camino cortado o te apetece ese domingo perderte un poco por un camino por el que nunca pasaste.

Eso sí, para hacer una buena Visión, además de proyectar lo deseable, hay que tener en cuenta el contexto (incertidumbres inclusives) y ser un pellizco de realista. No valen tampoco visiones “ser el nº1 en el contexto”. Una idea puede ser comenzar a redactarla como un relato. ¿Cómo te gustaría veros en el 2023?

A falta de una buena estrategia, recomendaríamos como poco concentrarse en el Propósito y la Visión

3. Incorpora rutinas de gestión de la información

Si no lo haces o hacéis, puede parecer un peñazo. Lo sabemos. O puede sonar a que tenéis que dedicar muchas horas.

Para ello es necesario que determines cuál es tu o vuestra Información Mínima Significativa (IMS). Es un poco inspirado en la idea de “Producto Mínimo Viable”. Pero esto no trata de lanzar un producto bonito o un servicio alucinante para otras personas. No va de productos.

Va del conocimiento y los datos que deben ayudarte a reconocer el momento y lugar en el que estás, a reducir incertidumbres sobre el funcionamiento de tus servicios, del bienestar en la organización, y también del entorno.

La IMS se encuentra identificando el tipo de información que sueles o soléis ya recopilar y encuentras que tiene una relevancia, un significado. Aunque sea de manera irregular. Desde los datos de una herramienta de analítica web, el estado financiero, el flujo de visitantes, hasta el tipo de artículos e informes, aunque se haga de vez en cuando, que te suelen ser útiles.

También es posible que percibas que faltan algunos temas o áreas por analizar: la opinión de las usuarias (que puede nutrir y mejorar la experiencia de uso de tus servicios), el estado de tu sector…

Una vez aclarados esos “temas” o categorías que son significativos, establece una pauta más regular en el tiempo y calendarízalo.

Si no se considera prioridad, no se hace, no se recopila información. La incertidumbre en el día a día crece, de cosas que son relevantes para ti y tu organización. En bastantes casos la información no es difícil de conseguir, o requiere un poco de esfuerzo.

En tiempos donde hay mucha incertidumbre porque el entorno es volátil, si además tienes que sumar incertidumbre sobre el funcionamiento habitual de tus servicios, sobre las acciones que ya has hecho en el pasado, pues todo es normal que se haga una enorme bola.

Por eso: comienza a establecerlo como prioridad, ni que sea una mañana una vez al mes para ordenar y analizar datos. Hacer categorías o “listas” ayudará a estructurar ese trabajo

 

4. Observa el entorno, dónde están las transformaciones, los cambios inesperados

Para ver qué puedes aportar, cómo puedes contribuir, o si algo que parece una movida a lo mejor puede tener una posibilidad de ser una ventaja.

Esto va conectado con el anterior punto. Pero le ponemos énfasis porque en muchas ocasiones con “información del entorno” se entiende información de las usuarias o los clientes, cuatro datos del Analytics y chimpón.

Entonces, ¿a qué nos referimos con información del entorno?

Pues con ir un poco más allá del Analytics y datos de SEO y de hacer un análisis superficial con las personas hacia las cuáles nos dirigimos.

Incluir algunas lecturas de revistas, perfiles en redes sociales vinculados a nuestro sector, socializar con otras personas de nuestro sector (diríamos eventos, pero últimamente en los eventos online, cuando se acaban, es una huida general y apenas hay espacio para el consagrado “networking”) y de ámbitos similares (por ejemplo, si te dedicas a los museos, te puede interesar explorar qué se cuece en el mundo creativo…).

O con la tesitura actual, también recomendaríamos incluir algunas lecturas sobre qué está cambiando a nivel regulatorio (por ejemplo, Civio hacen un trabajo maravilloso de “traducir” y resumir los BOEs), informes sobre cambios en la economía o pautas generalizadas de consumo, y un poco de actualidad.

El objetivo es detectar cambios que pueden ser relevantes, pueden tener un impacto a corto o medio plazo.

En muchas ocasiones son cambios que desconocemos que están pasando. Pero desconocer que están pasando no significa que no sucedan. Como decimos, muchas veces bastantes incertidumbres se pueden prevenir y gestionar.

Si te parece menos relevante este tipo de información, puedes comenzar con incluir este tipo de rutinas de lecturas o intercambio de información con un poco menos de frecuencia.

 

5. Incluir rutinas de analizar

Porque acumular datos por acumular es tirar el tiempo a la basura. Y eso nadie lo quiere.

El análisis, la digestión de toda esa información, se enfoca en que pueda ayudarte o ayudaros a tomar decisiones en base a cambios que vayan emergiendo, a ideas que por lo que sea te hayan inspirado…

Hay métodos para hacer procesos de creación, de generar ideas más relevantes, claro. Pero este es el paso intermedio: comenzar a digerir esa información.

No vale con “ya me he leído el artículo o el informe y se quedará en mi cabeza”.

Ponte una rutina aunque sea sencilla. Aquí van algunas ideas:

  1. Libreta de notas, de papel de toda la vida. A poder ser, solo de ideas y análisis de datos (con hallazgos o ideas clave)
  2. U hojas en un archivador. Después de una sesión grupal, por ejemplo, para comentar datos y avances (con media hora en equipo, una vez al mes, en bastantes casos puede haber suficiente), quizás es más cómodo la toma de notas en hojas (o de notas adhesivas). Que no se pierdan: puedes crear un archivador, de los clásicos
  3. Un documento plano colaborativo. Ya sea una hoja de word circulando (menos recomendable, luego a varias versiones circulando), un google doc, un pad de alguna plataforma libre, o lo que más cómodo os sea. Que pueda acceder todo el mundo implicado e ir añadiendo enlaces, notas, ideas…
  4. Un sistema online simple: usa Evernote, por ejemplo. O usa el Trello para las notas. Evernote es algo así como un cuaderno de notas casi infinito, en la nube. Trello es un sistema de planificación ágil
  5. O crea una hoja de cálculo colaborativa para estructurar la recolección de notas: p.e. una columna para el enlace o tema, otra sobre temática, otra columna para las notas rápidas…
  6. Para datos ya en hojas de cálculo o programas específicos, crea un libro o entrada aparte para incluir notas

Así, cuando tengas que analizar el funcionamiento o “performance” de las acciones y objetivos, y tomar decisiones, parte de la digestión ya estará hecha y será mucho más fluido por parte de todos.

 

6. Planifica ágil, céntrate en los próximos 3 meses

Finalmente, recomendaríamos integrar un sistema de planificación que case muy bien con una estrategia que sea una estructura por la cual subir, no un exoesqueleto que constriña.

Recomendamos situar la planificación más dura, con objetivos más específicos, sobre todo en los siguientes 3 meses. Los cambios de mayor escala se ven en el medio y largo plazo (a día de hoy en el ámbito de pequeñas empresas y organizaciones, el medio plazo se ha convertido en los 6 meses).

Por ejemplo, en los métodos Agile encontramos una dinámica muy interesante. La idea es la siguiente:

  1. Establecer cuáles son los grandes objetivos y tareas o proyectos (por ejemplo, un lanzamiento), coherentes con la estrategia seleccionada y el propósito
  2. Desgranarlos en los pasos y secuencias que tienen que hacerse y ocurrir para que se produzca ese gran objetivo
  3. De ese futuro dentro de 3 meses, hasta el presente, ir situando de manera realista esos pasos desgranados. Si sabes que una tarea te puede llevar una semana, no lo programes para hacerlo en un día
  4. Para aquello que no hay certezas de cuánto puede durar, o que depende de factores externos (por ejemplo, la respuesta del público o los clientes, cuando probamos algo nuevo), tener en cuenta que puede existir una horquilla de tiempo variable, se puede dilatar
  5. Incluye indicadores para medir si se está evolucionando en hacer ese proyecto. Los pasos que te has marcado para hacerlo posible, al desgranarlos, no necesariamente son un indicador, pero también permiten ver la evolución. Por ejemplo, cuáles efectos o resultados esperas que ocurran al ir desplegando cada acción? ¿Cuáles serían sintomáticas de un mínimo éxito en su cumplimiento?
  6. ¿Aparecen nuevas prioridades? Estudia bien si lo son y cuán prioritario es respecto a otras prioridades. Lo primero debe ir primero
  7. Estos planes son herramientas para apoyarse en que se cumplan las metas y la visión a medio y largo plazo, no corsets. Si algo se va fuera de plazo porque han aparecido factores no previstos (no hablamos de la entrega de un servicio a un usuario o cliente), sobre todo cuando probamos algo nuevo, introduce la capacidad de moverlo en prioridades
  8. Usa herramientas de planificación ágil como Trello o Kanban. No te harán borrar de la agenda y retachar cosas, las tareas se pueden mover fácilmente. También puedes crearte un “kanban” en un muro con notas adhesivas, si prefieres algo más físico y presente de manera visual

 

Bonus track: crea una plataforma para compartir estos objetivos, muerte a los planes de empresa

Crea un sistema en que esa estrategia sea visible y presente, que sea una herramienta y no papel mojado. Donde queden claros los objetivos, los principios rectores, la visión, los recursos con los que se cuenta y los porqués se ha decidido operar por el camino seleccionado. Para todo el equipo o la organización, así como para ti misma.

¿De qué sirve cascarse un documento de cien páginas si luego se leerá una vez por parte de pocas personas? ¿O hacer un taller inspirador lleno de “canvases” y post-its para que luego pocos se acuerden?

El resultado debe servir como una caja de herramientas. Un lugar que responda al “ante la duda”.

Puede ser:

  • una presentación en la nube
  • Un muro físico donde colgar varios elementos visuales y textos con un resumen
  • Que haya un informe del diagnóstico resumido y simplificado en caso de dudas de porqué se tomaron ciertas decisiones, y que incluya un “qué hacer en caso de cambios”
  • En este contexto de trabajo en remoto o desde casa, tienes plataformas como el Kanban (no nos pagan nada) o Miro: online, colaborativo.
  • Como si os va mejor un Pinterest
  • O producir un kit bonito en papel y cartón con pequeños documentos que resuman esa estrategia que luego llegue a casa de cada miembro del equipo.

La estrategia es una caja de herramientas pero mucho más. Es una toma de decisiones hecha de antemano que puede irse modificando.

No tengas solo un plan, ten una estrategia, porque aunque el sentido común en la sociedad indica que en tiempos volátiles es tener un plan rígido, precisamente te ha de servir como un esqueleto para tomar decisiones y avanzar hacia algún lugar, llueva, nieve o truene.


Sabemos que este artículo es muy largo. Pero esto es una punta del iceberg de lo que estamos trabajando desde, justamente, nuestro propósito. En lo que podamos, compartiremos ideas, porque creemos un futuro de economía más distribuida y pequeños productores, empresas y colectivos bonitos y sostenibles en el tiempo y con su entorno.

En unas semanas abriremos una forma de trabajar con nosotras para que puedas diseñar paso a paso una estrategia adaptativa

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