Qué es el entorno de tu marca, empresa u organización y por qué importa mucho para la estrategia

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Nuestros contextos y el mundo ya estaba cambiando antes de la covid, solo que esta pandemia ha acelerado bastantes procesos. Y no solo se trataría de la transformación digital.

Un reto emergente al que se ven enfrentados algunos tipos de organización es la difusión de las fronteras dentro y fuera. O que simple y llanamente las formas de trabajar y producir en algunos ámbitos están cambiando.

Sea lo que sea, hay algo más básico: una organización no es una sociedad aislada en una isla desierta.

Es una entidad, formada por un conjunto de personas con voluntades y deseos distintos más o menos alineados, que se organizan y subordinan para producir algo, junto a otros recursos a disposición para cometer su propósito.

La organización, sea del tamaño que sea, lucrativo o no, depende e interdepende de su entorno. Es un ‘sistema’ abierto. Es 101 de organizaciones esto. Y es una base para diseñar estrategias: entender el estado y las direcciones del entorno.

¿Y qué es un entorno?

De uno de nuestros ejercicios de mapeo en nuestra masterclass de Sónar+D x CCCB 2020

Es el espacio compuesto de las relaciones e interacciones entre diferentes elementos y agentes, incluyendo para lo que aquí nos toca, personas.

El tipo de entorno que más nos suena es el “entorno natural”.

Está definido por diferentes ecosistemas, animales, plantas, hongos pero también arroyos, montañas, piedras, viento, en un área geográfica, que entre todos generan interacciones y casi parecen definir un conjunto. O sin el casi.

Jardines botánicos de Singapur, Cloud Forest. Foto de Dhoomil Sheta

Pero en las sociedades humanas también generamos entornos. Con transacciones económicas, relaciones afectivas, cultura compartida…

¿Dónde empiezan y dónde acaban? ¿O es que son entidades imaginarias y arbitrarias? Respondiendo a lo segundo, si se hace bien la caracterización: no. A lo primero, pues depende de varias cosas: de qué estemos mirando (qué tipo de entorno) y el tipo de interacciones asociadas.

Por ejemplo, el entorno natural para algunos acaba donde empieza lo humano (perspectiva clasicista, naturalista, que hace dicotomía entre humano-naturaleza). O donde acaba la atmósfera del planeta (perspectiva Gaia), y así.

En aquí propongo y proponemos un modelo que nos sirva para definir y acotar qué es lo justo y necesario a valorar, a invertir tiempo, dinero, recursos, para investigar sobre donde está nuestro entorno para diseñar nuestras estrategias.

Más que nada, porque cualquier estrategia busca transformar una organización, ya sea una marca monopersonal, ya sea un país, en relación a su entorno y a su estado actual.

Porque, básicamente todo siempre cambia, a mayor o menor ritmo. Si una organización no cambia pero su ‘paisaje’ sí, por ejemplo, le ha salido montañas (nuevos valores culturales), valles (nuevas preocupaciones sociales) etcétera, entonces la organización, al ser abierta y dependiente de ese entorno, habrá cambiado de posición. Por ejemplo, lo mismo le ha aparecido un precipicio bajo los pies (una ‘disrupción’).

 

Un modelo clásico que habla de entornos

Uno de los modelos que se ha hecho más popular sobre todo en la intersección empresa – estrategia es sin duda las 5 fuerzas de Porter

5 Fuerzas de Porter. Fuente: Wikimedia

Aunque busca más que pongamos el foco en los procesos y dinámicas (fuerzas) que interaccionan y afectan una empresa (aka organización que participa de lógicas de mercado), a la vez define el tipo de procesos e interacciones, y algunos tipos de agentes, que forman parte inequívoca de su entorno:

  • clientes o personas con las que se da un intercambio de valor (no solo monetario)
  • en el otro lado, proveedores
  • y luego competidores directos e indirectos (aunque estos dan para una discusión si forman parte en todos los casos del entorno)

En el ámbito de estudios empresariales, se hace en ocasiones la distinción entre entorno específico, y entorno general.

El entorno específico vendría a ser esto que Porter nos definía en su “Competitive Strategy” de 1980.

Y el entorno general tiene que ver con los lazos que ese entorno más específico tiene con otras entidades (tipo de 3º, 4º, 5º grado de lejanía). Pero también incluye otros agentes indirectos como gobiernos y entidades regulatorias, sistemas bancarios, personas que no son consumidores…

Luego, para quiénes hayan participado en diseñar una campaña de crowdfunding o de inversión, o recuerde algunos de los modelos iniciales de recomendación para diseñarla, que daban muchas plataformas como Kickstarter, Goteo, Ulule, Verkami, habrá visto tal vez este modelo, que está a la vez un poco inspirado tanto en la teoría de los 6 grados de separación de F. Karinthy y J. Guare, y en el número de Dunbar (150 personas son el máximo, de media y en teoría, que una persona es capaz de gestionar sus relaciones en un mínimo). Teorías que ayudan a acotar un poco más donde empieza y acaba el entorno personal de un individuo.

Fuente: Blog de libros, que tiene este artículo donde explica cómo enfocar una campaña de crowdfunding

 

Y además, hace poco descubrí que ya había un modelo similar al que llevo años abordando -que es simple, no tiene mucho- que es el del trabajo de R. L. Ackoff. El entorno específico lo llamaba ‘entorno transaccional’, y el entorno general, ‘contextual’. Pero tienen matices demasiado específicos para la diversidad de casos que se pueden dar.

 

Una propuesta para un mundo que cambia

En esencia, nuestra propuesta no es ‘science rocket’, no propone algo radicalmente distinto.

La idea radica en detectar con qué valorar cuáles son algunas nuestras coordenadas

Las coordenadas que definen nuestra posición en ése entorno (mercado pero más allá), sin caer en abstracciones como “reputación de marca”, que solo es un criterio de evaluación.

Estudiarlo un mínimo nos sirve para reducir incertidumbres que en realidad no lo eran (nuestros ejercicios de mapeo en este sentido son de lo que más aporta valor, cuando empecé a emplearlos en proyectos con cliente me sorprendió en su momento lo mucho que impresionaba).

Sirve también para revelar espacios para colaboraciones, oportunidades, o amenazas que no se habían valorado.

Sobre todo, ponemos hincapié en entender cuáles son los agentes clave y el tipo de interacciones que hacen que formen parte de nuestro entorno.

Aquí un modelo muy abierto que incluye bastantes categorías, e incluye una mirada más contemporánea y (post)humanista, porque, hasta las empresas no operan exclusivamente en entornos de mercado, como ahora se da a notar con el bum de las orientaciones purpose-driven o con propósito.

A la vez, no somos amebas en medio de la nada, ni nuestro entorno tampoco. Éste último forma parte de un entorno mayor. O mejor dicho, interactúa.

Esto significa que no tenemos una relación directa con todo, todo, todo lo que ocurre en el mundo, ni en nuestro país. Pero algunas tendencias, procesos, o decisiones de terceros y cuartos y quintos (relaciones) pueden tener alguna influencia o impacto en el ahora y en un potencial futuro. Es por donde también circulan las tendencias.

De ahí que ese entorno alejado, general, contextual o como le queramos llamar no es moco de pavo, no es trivial. Pero tampoco merece cada mes revisarlo. Solo en momentos puntuales (revisiones periódicas de actuación, diseño de estrategias, inicio de diseño de producto, momentos de crisis…).

 

No todos los entornos miden lo mismo

En el fondo, el entorno inmediato, al alcance, siempre es relativo a nuestra organización, a nosotros mismos. Lo medimos ‘desde’ nosotros y para nosotros.

Pero formamos parte de redes de relaciones con sus límites. No son redes infinitas. Y raramente hay organizaciones que realmente estén en el centro de todas las relaciones de su entorno. Largo de explicar pero la idea es que tendemos a no ser el centro de nada.

Ahora bien, el entorno inmediato se define por nuestro alcance y lo que nos alcanza más rápido. Por esas relaciones directas con otros agentes y elementos.

Así pues, no es lo mismo el entorno inmediato de un ayuntamiento, que el de una pyme, que el de una fundación, que el de Coca-Cola, que el de la Unión Europea. Ni en tamaño, ni en calidad o tipo de relaciones.

Esto es crucial a tener en cuenta, por ejemplo, para cuando nace una nueva empresa o startup: su entorno está también naciendo, y de momento se tiraría de los entornos de relaciones personales de sus fundadores e inversoras.

O por ejemplo, para cuando una gran organización desea cambiar de escenario, entorno.

Deberá pivotar no solo en procesos, cultura, formas de hacer, sino también en su propio entorno y redefinir esas relaciones. Cambiar el entorno, como decía.

Aquí los enseñamos en forma de círculos, pero siendo puristas y, si se diera el caso, usando modelado con data, nos saldrían cosas con forma de ameba o de liquen, irregulares.

Lo cual significa que en algunas áreas sociales o redes económicas tenemos más “tentáculos” extendidos a diferencia de otras. Por algo muy sencillo: en ocasiones concentramos más esfuerzos (o menos, mejor dicho) en mantener relaciones con agrupaciones, redes de otras organizaciones que ya están conectadas entre sí, o de personas. Hay áreas en las que nos sale más a cuenta o tenemos más interés en desarrollar.

Si te interesa todo esto, hay un taller gratuito donde explicaba como comenzar a hacer un mapa de vuestro entorno con pocas herramientas y material fácil de obtener para todos los bolsillos. Es el primer ejercicio que propongo, hacia la mitad.

EN ESPAÑOL. Clica en la imagen para ir a la masterclass gratuita.

 

 

Y si te interesa ampliar, en este otro artículo incluyo otro modelo más encaminado para la fase de diagnóstico y/o análisis para tu plan estratégico 2022-3