Esta es la segunda y última parte de este artículo, que incluye una chuleta visual para focalizar una primera reflexión sobre tendencias. Estos artículos son notas breves
En situaciones críticas externas, como puede ser la Policrisis, la complejidad se eleva.
La Policrisis es el nombre que se le ha concedido a una situación más o menos global en la que se da una coyuntura o encuentro especial entre tendencias de gran calibre o peso, que actualmente a saber, entre algunos
1. nuevos avances tecnológicos digitales añadidos e integrados sobre la transformación digital en curso.
IAs, lógicas Blockchain, entornos serverless o más “Cloud” para entendernos -con menos propiedad directa de la infraestructura y del “software”, pero mayor abaratamiento de costes…
2. la emergencia climática
conectada con otros procesos más o menos críticos (ver los 8 límites planetarios de Röckstrom); impacta en cosas como la disponibilidad de agua fresca, la inestabilidad de los climas además de más calor…
3. la estela de la pandemia
incluyendo impactos en la cadena de suministros global
4. Big quitting o Gran Resignación
que enmascara un “poli-agotamiento” (porque es mental, social respecto a las promesas de futuro…) y gran tensión que se cocía desde hace unas décadas, frente a las condiciones laborales y productivas para el ser humano que produce o trabaja. También se añade un coste de vida para una mayoría cada vez más elevado, marcado no solo por el país donde se viva, sino por la ciudad (por ejemplo, no cuesta la vivienda y la alimentación lo mismo en Madrid que en Cáceres).
5. Transición energética
Nunca son cambios graduales, sino que consiste en un cambio de una forma de producir energía, a otro distinto. Con tiempos y compases productivos diferentes, necesidades infraestructurales distintos.
Y un reto en la movilidad que no se sitúa ya tanto en las ciudades, sino en las grandes maquinarias y transportes de mercancías (de camiones a aviones y barcos de containers).
El discurso actual se centra más en orientar la transición energética como una respuesta necesaria a la emergencia climática, pero también está siendo una respuesta al empeoramiento lento y progresivo de rentabilidad de producción de combustibles fósiles
6. Saturación de información, estímulos, fake news…
Y agotamiento mental o sobrecarga mental (salud mental), afectando en la toma de decisiones. Por lo tanto más preferencia sobre métodos y herramientas, guías y manuales, o promesas de fórmulas mágicas para tomar decisiones, por encima del uso de sentido crítico (detectar los criterios relevantes para cada caso nuevo y tomar decisiones con esos criterios…)
(Auto-) Desconfianza sobre la capacidad analítica de las personas que deben tomar decisiones -a la par de una reducción de recursos a los procesos de parar, reflexionar y reinventar con iteraciones y cocreación; valorados paradójicamente como improductivos o poco útiles
7. Polarización política creciente
Y falta de confianza en instituciones, tanto públicas como privadas. Conectado con la pérdida de fidelidad a marcas…
Todos estos procesos no se han cocido de sopetón, sino que llevan años articulándose. Algunos, como la polarización o la desconfianza a las instituciones públicas y privadas, décadas.
La percepción de una mayor complejidad ha “facilitado” que notemos estas tendencias “abstractas” como cuestiones más específicas y aterrizadas.
Cada empresa u organización notará unas tendencias más relevantes que otras, sin duda.
Para algunas, el Big Quitting o Gran Resignación ha sido una fuente de preocupación sin entrar en más detalle.
Para otras, la Transición a la sostenibilidad ha sido más relevante, que es la complicada traducción de adaptarse y actualizar las organizaciones a un nuevo entorno. Primero por presión de consumidor, luego por las regulaciones ajustadas desde los planes económicos.
A más complejidad, necesitamos más síntesis. A más novedad, menos manuales y buenas prácticas, y menos síntesis hecha por otros -y más dudas sobre lo correcto o sobre qué decisiones funcionarán y cuáles no.
Por ello, a más novedad y complejidad, los procesos de reflexión estratégica y con sabor a innovación (no hablo de tecnológica), estructurados, son más necesarios que nunca. A pesar de la paradoja de que cuesta más darle sentido o averiguar cuál decisión será la más acertada.
A más complejidad, más poder tener la capacidad de avanzarse en ser los primeros en tener esas síntesis articuladas, para no estar paralizándose a cada pequeña señal de cambio o interrupción (en todo esto es es en lo que ayudamos, si te interesa mucho puedes contactarnos).
Las tendencias o procesos interaccionan entre sí
Como vemos, estos procesos o “megatendencias” que llamamos “abstractas”, que están alejadas y además tienen una escala o “tamaño” titánico, nunca van solas. No tiene nada que ver con la idea dibujada en un gráfico. No son procesos aislados y que evolucionan solos, sin fricción que puedan alterar su curso. O modificar sus “sabores”, otras cualidades que no se ven en los gráficos.
Lo que nos importa quedarnos con algo, para que sea práctico, es que no evolucionan nunca solas. También formaba parte del saber popular la idea, a veces muy sobredimensionada y sobreestimada, de que agentes con suficiente creatividad y recursos estratégicamente alineados, pueden impulsar nuevas tendencias o cambios. Pero también nosotras, y las organizaciones, como agentes, podemos desviarlas, o intervenir ni que sea una mijita.
Porque, por supuesto, no es lo mismo querer intervenir en una tendencia emergente relacionada con la circularidad (por poner cualquier ejemplo, innovar en biomateriales), que tratar de parar solos el cambio climático, que tiene otra escala. O querer liderar top número 1 la transición de la computación a un mundo “Serverless” sin tener recursos suficientes (odioso nombre porque los servidores no desaparecerán, sino que cada vez estamos más alejadas de los dispositivos que computan la programación, las IAs…).
Esto, pues, tiene importantes implicaciones para la estrategia y la estabilidad de las empresas, y organizaciones del tipo que sea. Incluso para regiones. Es en realidad la operativa sistémica del mundo.
Existe una importante fijación por lo emergente y lo nuevo, con el deseo de no perder la ola. Pero como nos muestra la Policrisis, esas largas cadencias de cambio, esas “megatendencias” o procesos enormes, también nos hablan de lo que puede ser inmediato o en el corto plazo fuera de nuestros marcos de referencia.
Por tanto, nos muestra que a veces, de manera contraintuitiva, conocer esos grandes procesos aunque sea de manera sintética, nos puede ayudar a hacer emerger algo, que tenga muy buen encaje.
Qué comenzar a hacer si creemos que nuestro entorno está cambiando sin sentido
Estas grandes tendencias, que las atribuimos como abstractas porque las creemos alejadas de nuestro día a día y de nuestros marcos de referencia, se manifiestan de maneras distintas a la escala humana. El resultado puede ser variado:
- que un modelo de ofertas de trabajo que antes funcionaba, ahora no sale adelante (se ha perdido del foco los cambios económicos y sociales fuera de la empresa; el error es atribuirlo a ideas vagas como que “la gente no quiere trabajar”)
- aparecen en 3 años nuevas tecnologías-“palabro” como NFT, el Blockchain reaparece, los Metaversos, o ahora las IAs generativas. Se generan dudas que parecen (o realmente son) más relevantes: ¿si el Metaverso se decía que lo iba a petar en breves, debemos desconfiar también de las IAs? ¿en qué punto de madurez o de mercado están? ¿y si ya lo está aplicando la competencia y está marcando una ventaja competitiva que no sabemos ver? ¿vale la pena invertir? ¿en qué áreas invertir, de qué manera?
- Como fabricante, por ejemplo ¿por qué seguimos con problemas con el flujo de importaciones de microchips? Que si sequías en Taiwán, reajustes y cambios de mercados de estos componentes, estabilización de la logística internacional…
Es importante tener claro que en cuanto diferentes tendencias se combinan de esta manera, antes de preguntarnos sobre el futuro, es más apropiado darle sentido a un presente que no parece tampoco tener clara la dirección. Ambas preguntas (futuro-presente) están evidentemente conectadas, pero la cuestión es no dar por sentado que será una situación breve y pasajera.
Cuando diferentes tendencias y procesos de gran profundidad y calado interactúan, dan lugar a nuevos contextos. Esta es una idea muy clave a tener en cuenta. Hasta que no se estabilicen, no sabremos en qué quedará todo en conjunto. Cuáles serán las nuevas normalidades, las nuevas buenas prácticas. Y de esta nueva normalidad no somos agentes pasivos.
Digamos que los “futuros probables” descienden en número respecto a los escenarios de baja probabilidad. Esto se debe, precisamente, a que no tenemos todos los patrones, basados en datos y conocimiento del pasado, para explicar o coincidir con los cambios en curso. Es como intentar predecir el tiempo meteorológico con un clima desconocido y nuevo
Pero a pesar de esas grandes incertidumbres, lo que nos muestra esta policrisis es que no está formado por señales de cambio o situaciones que se han cocido y aparecido de sopetón, sino que mayoritariamente proceden de tendencias que llevan años desarrollándose. Pero normalmente eran incómodas y tachadas de “abstractas”, poco relacionadas con la economía. Estamos en un momento también de transformación y tensiones sobre la visión del mundo, incluyendo los negocios.
Algunas cosas que se pueden hacer al respecto, por tanto:
1. Entrar en mayor contacto con las personas que internamente están en contacto con el mundo exterior
Esto es, con aquellas personas dentro de nuestra organización que necesitan estar en contacto con las personas y organizaciones con las que interactuamos (clientas, proveedores, colaboradoras…) y pueden percibir directa o indirectamente cambios e influencias de todo tipo.
Participar en talleres en los que se interactúe con agentes externos, por ejemplo, sesiones de co-creación
Sin romper el flujo ni la estructura ni las condiciones, que propongan los facilitadores o líderes de esas sesiones. O escuchando a quiénes han participado
2. Tener en cuenta que todos y todas tenemos unos marcos de referencia y de visión del mundo. Practicar un escepticismo moderado y equilibrado
Los marcos de referencia y de creencias nos ayudan a dar orden y sentido a lo que observamos.
Una tendencia que tenemos los humanos, no necesariamente negativa, es a detectar patrones en el entorno, a “leer” nuestro contexto para orientarnos. Pero en ocasiones nos puede jugar malas pasadas, tratando de aplicar patrones conocidos donde no existen. O de buscar confirmaciones a nuestras expectativas.
En circunstancias de complejidad, pocas cosas parecen tener sentido y orden. Por ello, es necesario entrenar un escepticismo (que no negacionismo) sano y moderado. Por eso también, últimamente, se habla de la humildad, o la capacidad de tener responsabilidad de nuestros límites de conocer lo que se cuece en el mundo ¡Nadie lo sabe todo! Cuestionarnos esos marcos de referencia, y de la mano de esos trabajos de sintetización internas, expandirlos, elevarlos al cubo
3. Del move fast sin responsabilidad al entendimiento de la estabilidad
Estamos en la era Sprint, y de seguir alabando el “Move fast and break things”. Cada vez más rápido, más margen, apretando más otros factores.
En torno a 2014 (casi 10 años ya) Meta/Facebook decidió dejar de seguir este mantra como principio de trabajo. Un mantra que se atribuye a Zuckerberg y a la forma de operar de los emprendedores. En su lugar, decidieron apostar por “Move fast with stable infrastructure“.
Uno de los motivos por los que decidieron este cambio cultural, es que ya no operaban como startup, sino como una infraestructura compleja. Y moverse rápido sin tener en cuenta lo que se podía “romper” (tanto internamente y a nivel de programación), pero también en el entorno, con consecuencias no siempre positivas para la propia compañía. Como la crisis de Cambridge Analytica les enseñó (y que, poco a poco, les ha llevado a estar en mayor tensión con el gobierno de EEUU, así como con la UE). Este anterior principio de negocio debilitó los procesos de comunicación y interna y la ausencia de evaluación de riesgo.
La segunda parte del mantra actual, “stable infrastructure”, implica conocer los límites y los imposibles tanto del entorno como los internos (necesarios, o los que han emergido; que los hay. Estamos también en la era de extinción del mantra “no hay nada imposible” sino del pensamiento crítico constructivo. Las restricciones o constraints son elementos que son positivos si se modulan y saben aplicar con inteligencia, incluso para organizaciones totalmente horizontales.
Conocer diferentes tipos de restricciones, generar o crear estructuras de trabajo internas, revisar los escenarios posibles y una evaluación del riesgo conmedida.
4. Darle prioridad a la reflexión estratégica tiene retornos contraintuitivos
Relacionado con lo anterior, los principios de moverse rápido y fallar rápido pueden ir de la mano de un reduccionismo sobre el impacto en el entorno sobre las acciones estratégicas (no ver más allá del éxito o del fracaso bajo unos criterios muy estrictos), y sobre las herramientas y capacidades (como si no hubiera nada más allá que el ensayo y error en la era de incertidumbre)
Hay diferentes metodologías para aprender de contextos volátiles, aparte del sondeo y testeado, orientadas precisamente a generar conocimiento internos de nuevos patrones, scaffoldeo o creación de estructuras temporales, sandbox y mucho más allá.
5. Introducir más dinámicas para entender cómo gestionar la incertidumbre, lo incierto
No todo se puede saber, el mundo nos muestra la cara de que no es una máquina perfectamente predecible, sino más bien un organismo con elementos y sistemas que pueden cambiar su comportamiento, como piezas de dominó, en nuevas direcciones. Están emergiendo nuevos paradigmas que rompen la dicotomía control-no-control. De las soluciones a las intervenciones
6. No encasillarse solo en lo tecnológico
Cierto es que la transformación digital genera presiones en nuestros entornos competitivos, o burocráticos. Pero el big quitting por ejemplo no se debe en exclusiva al teletrabajo. Ni siquiera este último tiene protagonismo en el tema. No todos los cambios a lo largo de la Historia, tanto positivos como conflictivos, se han dado de la mano de la tecnología, exclusivamente. Palabra de licenciada y exinvestigadora en Historia y ciencias sociales.
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