Cualquier organización, para existir, necesita de unos recursos internos y de personas, de unas relaciones e interacciones, a veces repetitivas, a veces espontáneas. También necesita de proveedores que le faciliten de energía, o de Internet, o de materiales de manera fija, a veces variable. Y también necesita un mecanismo para ingresar dinero u otros recursos para poder crecer o para poder sostener en el tiempo su propósito. Aunque sea una visión excesivamente simplificada, de lo que nos habla esta condición es de cómo las organizaciones son “Sistemas”: un Todo formado por varios elementos y relaciones. En este artículo te desgranamos los ejes más importantes de una perspectiva no tan nueva, el Systems Thinking, pero que últimamente está ganando fuerza, para que puedas valorar su interés para tu empresa.
Este será un artículo que hemos decidido no dividir (ca. 3300 palabras, prometemos no hacer ni por asomo tan largos los próximos artículos) para tenerlo a mano entero como guía introductoria breve para conocer este campo y sus aplicaciones para organizaciones. Está ordenado de manera que puedas leer desde lo más introductorio, hasta algunos detalles. Así que si tienes poco tiempo, puedes leer los dos primeros apartados “Sistemas” y “Qué es el Systems Thinking”. Después de estos dos apartados te explicamos para qué es tan útil y cómo se aplica.
Sistemas
Un sistema se define por un conjunto de personas y/o cosas que están relacionados entre ellos mediante interacciones, dependencias o transacciones. Un ecosistema natural es un ejemplo clásico de sistema. Un sistema de órganos de nuestro cuerpo es, valga la redundancia, otro ejemplo de sistema, solo que de una escala más pequeña. Pero también podría encajar en dicha definición una empresa, una institución, o un ecosistema de startups.
La organización como sistema
Como hemos visto, claramente una empresa cumple estas características. Partiendo de este concepto, nos plantamos a otro fundamental:
El todo es más que la suma de sus partes
Este cliché manido aquí resulta esencial. Juntar en una oficina previamente vacía, sin más, a gente con talentos diversos, ordenadores, mesas, teléfonos, y otros recursos no hace que eso sea una empresa. Lo que hace que sea una empresa es que se organice hacia un propósito o gran objetivo y haya un tejido de relaciones, procesos e interacciones más o menos recurrentes.
Y para organizarse se necesitan relaciones -aunque sean al inicio basadas en conseguir esos objetivos-, procesos que estructuren, límites, normas o protocolos para funcionar, y habilidades, prácticas, “sistemas” de trabajo. La cultura emerge, además, de los valores que se reflejan en las acciones y decisiones de todas esas personas.
Entonces, una empresa o una organización (como una fundación, un ayuntamiento…) es algo más que sumar a secas esos elementos. Y por eso, junto a otros motivos, no hay dos empresas iguales en el mismo sector, misma ciudad.
Este concepto es fundamental para entender y diseñar procesos de transformación, de innovación, de aprendizaje, o entender en profundidad las fortalezas y de dónde emergen.
El entorno de la organización está compuesto de sistemas (y redes)
Cualquier empresa no es un sistema cerrado o máquina, que es independiente y puede autosostenerse. Es un sistema abierto, depende de su entorno.
En el entorno nos encontramos, primero, a los stakeholders o actores que tienen un papel para con nosotros: desde los clásicos proveedores, competidores, clientes, aliados e instituciones con las que de tanto en tanto precisamos de interactuar, hasta otros grupos sociales y agentes económicos de segundo o tercer grado (“amigos de amigos” y “amigos de amigos de amigos” respectivamente) con los que, juntos, se genera o un ecosistema económico o social, o simplemente una red de relaciones.
Este concepto es más relevante que nunca. A la hora de pensar sobre innovaciones, sobre campañas estratégicas, o el impacto económico, social y ambiental de productos, decisiones y más allá, tener lo más claro posible nuestro panorama es esencial, a pesar que dé un poco de impresión el nivel de incertidumbre percibido al inicio.
¿Qué es el Systems Thinking? Nuevas herramientas para un mundo complejo
El Systems Thinking es una orientación para introducir esta forma de entender el entorno, y a las propias organizaciones, entre otras cosas, basada en sistemas (y hoy en día también redes).
Para evitar confusiones, el “Thinking” no lo toma prestado del Design Thinking, ni es una única metodología, existen varias. De hecho, existe desde hace décadas, incluso antes de que Ideo diseñase el método secuencial de Design Thinking más popular.
Bebe entre otras áreas de diferentes campos científicos (Biología, Matemáticas, Física, Ciencias Sociales, Ciencias empresariales…) que han virado en el último medio siglo a profundizar en la complejidad, por necesidad.
En ocasiones, para diferenciar la reflexión de la acción, se puede encontrar asociado también el concepto “Systems Doing” o “Systems Action”.
Por lo general, se suele concentrar sobre todo en la exploración de cómo se constituyen sistemas y problemas retorcidos (wicked problems), de bucles de retroalimentación y cambio no-lineal, y la facilitación de procesos en equipo para dar sentido a qué está cambiando.
Cambio no-lineal
El cambio no-lineal es uno de los conceptos fundamentales.
Por contraste, venimos de una cultura en la que concibe el mundo como un “sistema cerrado”, algo así como una máquina de caja cerrada y autosostenible, donde los procesos y mecanismos se basan solo en causa-efecto de fuerza y reacción proporcionales. Esto último es como concebimos el cambio lineal. Acción-reacción directos y proporcionales. Un mundo en el que, una vez se detecta un patrón, se asume que es universal e inamovible. Indica cosas como “todo es simple, aunque a veces no lo parezca”
Pero muy pocas cosas funcionan así ¡no es que, sin embargo, las leyes de Newton estuvieran erradas! Solo se aplican como fundamento de más mecanismos, o en laboratorios asépticos. El cambio no-lineal, para introducirnos, es el tipo de interacción que no responde a esa proporción, o cuya causalidad no es clara.
El bucle de retroalimentación es un tipo de interacción entre elementos, y el que más suele gustar para introducirse en Systems Thinking, “pescadillas que se muerden la cola”, elementos que forman una cadena cerrada de relaciones de causalidad, y que a través de una serie de reglas, leyes físicas o normas vuelven sobre sí mismas. Pero no es el único tipo de cambio no-lineal, los feedback loops. También hay:
- eventos que no tienen una única causa, ni responden a una cadena de causa-efecto como los bucles; tienen múltiples causas, condiciones y factores para explicarlo
- eventos que son pequeños en intensidad, pero cuyo impacto es enorme. Los eventos “cisne negro” por ejemplo, aparte de su cualidad de ser “impredecibles”, se definen bastante por esta otra forma de actuar
- o eso a lo que llamamos “caos”, que no es más que una situación de alta complejidad y que es muy difícil detectar algún patrón (o ni tiene), causa o por qués.
Systems Thinking para el aprendizaje estratégico y las decisiones estratégicas
Quién tiene ya experiencia en la planificación estratégica (ya sea de comunicación, de producto, o general incluso) ya ha tenido experiencias en las que estos tipos de cambios son usuales, si no impredecibles.
Entender el panorama o entorno, tanto de mercado como más allá (o simplemente más allá, para otro tipo de instituciones), es esencial para definir planes ágiles de estrategia, o definir proyectos de innovación con algún sentido.
Aquí ponemos algunos ejemplos de hacia dónde se puede orientar.
Creación de sentido para un mundo cambiante
Cuando habitamos en un mundo predecible, todo tiene sentido. Esto se debe a que ese sentido se da entre la relación de nuestro aprendizaje colectivo con respecto al entorno o mundo que habitamos. Si durante mucho tiempo sigue igual, lo que definimos como “normal” se mantiene estable, y hasta invisible de lo obvio que parece.
Pero en contextos cambiantes, donde los patrones “normales” se quiebran, pocas cosas parecen tener sentido. Crear sentido (algo así como narrativas, pero no es simplemente storytelling clásico) es un asunto colectivo.
Mediante procesos en equipo para compartir información entre diferentes personas (por ejemplo, miembros del equipo, agentes stakeholders…) se puede construir un “mapa”, o realizar otro conjunto de ejercicios de reflexión, análisis e ideación que nos ayude a situar el entorno mutado respecto a nuestra organización, colectivo o empresa. Y generar reflexiones sobre las implicaciones de nuestras ideas, prototipos y acciones.
Detectar palancas para el cambio
El concepto “palanquear” o “crear / poner / detectar las palancas” ya se ha asentado desde hace un buen tiempo. Este concepto procede, precisamente, del Systems Thinking.
Las palancas o puntos de influencia son “lugares” o elementos junto a interacciones de un sistema donde, al introducir una variación, o una innovación, puede producir un cambio mucho mayor de comportamiento.
Esto es un poco cuando se habla de “pensar estratégicamente”: no es eficiente cambiar todos los elementos del entorno para conseguir una transformación en la dirección que nos gustaría, es casi imposible incluso. La clave es encontrar esos puntos, e intervenir de manera inteligente y astuta, con nuestros recursos limitados.
Con un buen análisis con perspectiva sistémica (quizás con herramientas muy visuales, como mapas, como luego explicaremos), se pueden hipotetizar (¿qué es, sino, una estrategia?) o en el mejor de los casos, encontrar algunos de esos puntos donde generar inflexiones.
Estos puntos de palanca o influencia no suelen ser evidentes, ¡sino no estaríamos hablando de la necesidad de estas herramientas!
Systems Thinking aplicado a la organización
Quizás en España sea el ámbito donde más se ha dado a conocer el Systems Thinking por ahora: para ayudar a generar transformaciones consistentes y sostenidas en el tiempo dentro de las organizaciones. O para afinar procesos y sistemas de trabajo. O incluso diseñarlos de cero, en clave de Diseño de Servicios.
Entendiendo cómo las personas forman equipos, con sus dinámicas y procesos, cómo esos equipos o departamentos, a su vez, interaccionan (o no) entre ellos, cuál es la cultura, cómo se producen los servicios o productos, la interacción con cliente y otros agentes, etcétera, permite entender mejor sus puntos de mejora, que usando métodos más clásicos como DAFOs (incluso se pueden complementar dando lugar a análisis explosivos y más ágiles). Para entender un todo hay que entender, a veces, sus elementos formando un “tejido”, y qué es lo que hace a ese todo único y especial.
Entender y explorar necesidades del usuario
Ahora que tanto interesa el UX, a veces una investigación con pocos recursos excesivamente centrada en el usuario (solo haciéndole preguntas y mirando las métricas de siempre) no aporta ideas especiales.
Entender cómo es el entorno de esos usuarios, cómo interacciona con tendencias, con cambios de mediana o gran escala (por ejemplo, económicos, laborales…), nos ayuda a entender mejor el contexto y el punto de partida de algunos de sus intereses expresados, comportamientos, y a hacer una mejor valoración y lectura.
Más allá, entender cómo otros agentes no-usuario interactúan y participan en ese entorno, como proveedores (por ejemplo, de tecnología) participan en generar y entregar valor, o detalles como el papel de los dispositivos, es una necesidad que conecta, precisamente, con un pensamiento más sistémico necesario para desarrollar innovaciones con más sentido. O incluso nos puede permitir anticipar nuevas oportunidades.
Cuando se diseña la transformación hacia una economía más circular o espiral, es necesario entender cómo diferentes agentes y elementos del entorno participan en que partamos de un modelo de “economía lineal” (recursos-producir-consumir-tirar a vertedero). También cómo podemos modelar la transición organizativa a ese otro tipo de lógica productiva (recursos-producir-consumir-reutilizar-desmontar-reciclar-…).
Para valorar el impacto social y ambiental de nuestra organización no basta en muchos casos con partir de responder directamente métricas o una plantilla de “to-dos”. Son ámbitos, el social y el ambiental que no se solían analizar porque se consideraban “externalidades”. Así pues, necesitamos un extra de gafas especializadas.
Entender no sólo los elementos del entorno social y ambiental (incluso de segundo y tercer orden o “scope”), sino cómo se dan esas relaciones, interacciones, intercambios y retenciones de valor es esencial para estudiar hasta donde impactamos y de qué maneras. El pensamiento sistémico aquí es esencial.
*Preguntas para explorar
- ¿Conoces qué forma tiene tu organización?
- En forma de mapa conceptual ¿podríais dibujar cómo es vuestra organización? ¿Y vuestro entorno formado por clientes o usuarios, proveedores, competidores, instituciones, aliadas…?
Herramientas de Systems Thinking, un vistazo
Para acabar, echaremos un vistazo a algunos tipos de herramientas y métodos que aporta esta orientación llamada “Systems Thinking”.
Mapas
El mapa no es el territorio (es imposible representarlo todo con un detalle finísimo), los mapas nos ayudan a orientarnos. Y en este caso, además, durante el proceso de construirlos. Aquí no toman forma de mapa cartográfico, sino más parecido al de un mapa conceptual o mental.
La idea es disponer información de los diferentes elementos o agentes que necesitamos representar, y sobre todo las relaciones entre ellos, de manera muy visual. Son herramientas visuales.
Los mapas de bucles de retroalimentación, como el que se aplica en la metodología Omidyar, son quizás los más conocidos. Son útiles para comenzar a explorar y tener una visión de dependencias y “nudos” que no pueden ser atacados de maneras simples y directas. Es importante detectar desde donde comienzan a tomar inercia o “fuerza”, por ejemplo.
Pero también se pueden hacer mapas de actores –como este sencillo que expliqué para un taller “confinamiento-style” para el festival SónarxCCCB 2020 , o en forma de radar- para analizar cómo es nuestra red de relaciones y entorno económico; mapas de flujos de procesos (muy propio para la ingeniería de sistemas), mapas de cadena de valor y agentes del entorno, y otros tantos estilos de mapas que tienen unos usos y dan unos resultados específicos.
En esta casa somos muy fans de hacer mapas en equipo, porque ayudan a crear sentido sobre incógnitas importantes que nuestros colaboradores y clientes tienen.
Facilitación hacia el desaprendizaje y reaprendizaje, para generar consensos y tomar decisiones
A diferencia de la consultoría tradicional que hace un diagnóstico externo y entrega uno o varios documentos con dicho diagnóstico y unas propuestas de acción, algo que se valora mucho en Systems Thinking es hacer partícipe al cliente, o incluso a los agentes de cambio implicados, en algunas partes del análisis, en el diagnóstico (normalmente llamado “enmarcamiento” o framing, con sus matices), y en la co-creación de ideas y de decisiones.
El uso de mapas y procesos estilo “workshop” implican convertir información más técnica (que el equipo o agencia que lidera el proyecto entiende mejor y ha investigado) en información más sintética y llana. También implica liderar procesos en equipo que sean amables en lo humano y focalizados en resultados.
Estos procesos también necesitan introducir momentos de reflexión sobre prejuicios y creencias que tenemos sobre el entorno o el mundo, y relacionarnos con los aprendizajes. Enmarcar cuáles son los retos en relación con nosotras y nuestra organización. Y estimular nuevas formas de liderazgo para tomar decisiones que importan. Estas son vías para aprender a desaprender.
IAs y gestión de datos para analizar comportamientos complejos
Quizás dé la impresión que esta orientación es muy “soft”, pero para proyectos de gran complejidad puede ser necesario también introducir un equipo o recursos de investigación y de análisis de datos. También, durante años, se ha combinado la potencia de la computación para realizar modelos de comportamiento de un entorno o algo que se estudia (en clave de sistema), para anticipar o reflexionar de manera estratégica.
Algunas IAs (nada que ver con ChatGPT ni Midjourney) pueden ayudar a procesar datos de sistemas complejos, aunque normalmente son herramientas al alcance y dominio de grupos de investigación universitarios. Por ejemplo, para proyectos nacionales ambientales, proyectos de innovación territoriales o europeos…
Conexión con nuevos enfoques de innovación
Del user-centered al environment centered
En algunos enfoques emergentes de innovación se ha vuelto relevante introducir una perspectiva muy sistémica para poder desarrollar o diseñar mejores servicios y productos.
El Service Design o Diseño de Servicios, por ejemplo, precisa de una comprensión de cómo interactúan usuarios, con plataformas, con personas de la empresa, con otros tantos elementos para entender cómo mejorar o crear servicios únicos y memorables o resolutivos.
El ecodiseño o el diseño orientado hacia la sostenibilidad (o economía circular), también necesitan introducir el estudio de otros agentes, el papel de los propios materiales, incluso “no-humanos” (ecosistemas naturales, tecnologías…) para entender cómo rediseñar los procesos y orientar la creación de valor junto a un modelo más sostenible.
El diseño estratégico
El diseño estratégico es el enfoque para pensar cómo diferentes soluciones generan interacciones entre ellas (por ejemplo, desde el ángulo de una cartera o portfolio de productos) frente al usuario, y así no solo diseñar las soluciones por separado, sino como un todo que se refuerce y potencie por encima de las posibilidades tradicionales.
O incluso a pensar cómo desarrollar soluciones e intervenciones a problemas retorcidos (wicked problems) o retos complejos como los propuestos por los ODS.
Por ello, de nuevo el Pensamiento Sistémico es esencial para desarrollar propuestas más acertadas y coherentes.
Portfolio Project Management o Gestión de cartera de proyectos
Los enfoques de portfolio están llegando a la gestión de proyectos, a la gestión de innovación, al desarrollo de plataformas y mucho más.
La lógica es que los proyectos y programas internos de una organización, o las políticas públicas desde una perspectiva de institución pública, deben gestionarse con visión de conjunto, y una visión estratégica. Se tiene en cuenta el entorno, así como los recursos y personas disponibles.
Asumir una perspectiva de sistemas para la gestión de proyectos es relevante, para entender y anticipar cómo diferentes proyectos y servicios, acciones y despliegues pueden retroalimentarse o impactarse incluso de manera positiva.
El urbanismo
Los nuevos enfoques de urbanismo donde interviene la arquitectura, el diseño o la intervención en los espacios públicos para estimular nuevos flujos comerciales, o de tránsito, o de bienestar, o la inclusión de espacios verdes, la convivencia de diferentes intereses (parking para descargar y cargar mercancias, escuelas públicas que necesitan asegurar las salidas de sus alumnos que salen cargados de energía…) han hecho que introducir una mirada transdisciplinar y sistémica sea relevante para mejorar el espacio urbano.
Prospectiva, diseño de futuros…
Ahora que parece haber crecido el interés en la prospectiva (a veces rebrandeada como Diseño de futuros), esta otra disciplina prima-hermana del Systems Thinking (resiguiendo su historia hasta el inicio de ambas, en torno a los años 1950), esto es un temarral.
Es importante aquí también remarcar que es necesario comprender un entorno o tema que se quiere proyectar hacia el futuro (incluso en clave de deseabilidad, como Estrellas Polares o Visiones preferidas) desde un punto de vista sistémico.
Tradicionalmente se proyectaban las tendencias como si fueran entidades aisladas en sí mismas o unidireccionales (afectan a la sociedad pero no a la inversa). Lo cual es una visión absolutamente errónea. Las tendencias se influencian entre sí de maneras concretas, y no solo entre ellas. Interactúan con personas, empresas, entidades… Así que, más hoy en día, es necesario combinar ambas disciplinas y enfoques.
De hecho, en Systems Thinking ya se introduce también algunas herramientas para modelar escenarios de futuro para pensar en términos de dinamicidad. Los sistemas no son estáticos y eternos, están en constante cambio. Como las empresas.
Innovación dirigida por Retos u Orientada por Misiones
Este enfoque parte de un entorno en el que los retos “interseccionales”, donde se cruzan cuestiones ambientales, económicas y sociales, tienen más presencia. Estamos ante un nuevo paradigma emergente, donde las políticas de innovación se guían hacia el horizonte de resolver unos retos específicos y complejos.
La gestión, las finanzas y la ejecución son mucho más sistémicas en este enfoque, en ocasiones con la participación de múltiples agentes (co-creación, colaboración).
Ya no es un asunto de tomar las tecnologías emergentes como retos en sí mismos. En ocasiones nos toca partir de retos identificados complicados o complejos, o de entornos volátiles. Diseñar planes y sistemas de aprendizaje estratégicos, adaptativos y fluidos (de esto trataremos en próximos artículos, que es una de nuestras especialidades), donde las nuevas tecnologías pueden tener un papel, pero no ser las protagonistas. Se necesitará combinar con intervenciones sociales, programas económicos…
De nuevo, ser astutas y desaprender para reaprender las nuevas formas de operares esencial.
Recomendación
Definitivamente, el Systems Thinking tiene ya bastante impulso y sentido cómo para que sea una nueva orientación para introducir en las empresas y organizaciones. No tiene pinta que vaya a ser algo accesorio, sino muy útil.
Nuestra recomendación es tener una primera toma de contacto en forma de taller con explicaciones (combinar conocimiento con práctica). Comenzando por fundamentos y conectando con el conocimiento que las personas de vuestro equipo ya tienen gracias a sus propias experiencias. En ello podemos ayudaros.
¡Si te interesa y formas parte de una empresa o una institución pública, puedes contactarnos y tener una primera charla sin compromiso alguno!
LECTURA RECOMENDADA (ideal para las vacaciones de verano)
Donella Meadows. Pensar en Sistemas. Un manual de iniciación. 2022: por fin la editorial Capitán Swing se animó a editar al español este bestseller de los años 1990