En situaciones de diferentes tipos de organizaciones, nos encontramos con que cuesta tomar decisiones respecto a las acciones a tomar, sin que no deparen algún riesgo. El contexto o entorno está tan cambiado, o sus agentes se comportan fuera de patrón (por ejemplo, personas en calidad de clientes o consumidoras), que no parece tener sentido actuar de las viejas formas. Además, estamos en una situación en la que cada vez tenemos más acceso a datos. E incluso a herramientas de gestión de éstos, que deberían ayudar a realizar algunos procesos de sintetización. Pero al final, no queda nada claro, y hay más sensación de desorientación que claridad.
En abril de 2023, Oracle publicaba un resumen ejecutivo de un estudio que realizaron a miles de directivos y managers sobre la relación de la toma de decisiones para actuar, y los datos. Como es de sospechar, la excusa del descargable es presentar un servicio propio. Sus conclusiones incidían en esto: a pesar de tener más fuentes y herramientas de datos, los directivos se mostraban agotados. Preferían evitar tomar decisiones si por ellos fuera -según Oracle.
Por muchos datos que tengamos sobre lo que sea, si el marco general al que esos datos apuntan ha cambiado en profundidad, lo único que ayudan a los datos es a generar una sensación de FOMO o desorientación por ver cómo se acumulan sin entender qué pasa detrás. Cambios por ejemplo en el nivel de las formas de hacer, en el nivel de cambios de rutas o de relaciones entre agentes con los que conectamos (clientes, proveedores…), de recursos, de discursos.
Un proceso que puede ser determinante para reducir incertidumbres (no confundir con riesgos) y encontrar nuevos marcos operativos, precisamente es el dar sentido (“sense-making”) a qué está ocurriendo detrás de esos datos. Y un poco más detrás.
Para poder hacer grandes preguntas que lleven a grandes respuestas y nuevas soluciones, antes necesitamos un proceso focalizado para verbalizar qué nos ocurre, qué ocurre en el entorno, y entender nuestra posición en el nuevo mapa.
¿Qué es el sense-making o la creación de sentido?
En base a cómo le damos sentido al mundo, actuamos.
Dar sentido es conectar puntos entre lo que pasa en el entorno y la realidad de una organización.
Es de dicho popular que el sentido común es único y universal, y que viene pareja con un conjunto de “apps” que nos indican cómo actuar ante diferentes experiencias, como si vinieran ya instaladas de fábrica.
Todo lo contrario: existen muchos sentidos comunes, y tiene todo el sentido. Tanto las experiencias individuales como las colectivas generan el conocimiento y dirigen la intuición o el actuar rápido.
El concepto del Sentido Común parece que se origina en el trabajo de Aristóteles. Para él, estaban los 5 sentidos (vista, olfato, tacto, gusto, oído), y luego la capacidad de co-relacionar los estímulos que percibíamos (por ejemplo, tener una manzana delante) a través de los diferentes sentidos (la visión de la manzana, el olor de manzana), para llegar a alcanzar el conocimiento de lo que nos rodea (por ejemplo, concluir que eso de ahí era una manzana).
El sense-making -más en inglés que en español, todavía suena extraño y se puede traducir como “dar sentido” o “crear sentido”- es un concepto que ha ido ganando terreno en procesos de innovación y para el desarrollo estratégico en los últimos años (procesos de innovación urbana, innovación para impacto ambiental, proyectos de gran escala como en la Comisión Europea, Innovación Orientada por Misiones…). Especialmente a través de prácticas y metodologías como el Design Thinking, del Systems Thinking, o la Prospectiva / “Diseño de futuros”.
El Sense-making es un proceso para ayudar a un grupo de personas (un equipo, una empresa, un colectivo social…) a encontrar la luz en aquello que no tenía sentido; a situarse y entender la posición que se tiene frente a un entorno cambiante, o ya cambiado.
Hacer síntesis es algo distinto a hacer resúmenes, y crear o dar sentido es algo más que hacer síntesis. Implica:
- Enmarcar a qué se le quiere dar sentido, por vago que sea al inicio (cosa que es normal)
- Procesos de deliberación y debate
- Conseguir una mejor claridad y atajos mentales grupales para tomar decisiones, tras haber entendido qué está ocurriendo. Crear narrativas o un storytelling interno sobre eso que está pasando. Cuanto más distribuido y común, menos dispersión y dudas
Existen varias metodologías y técnicas para conseguir este “nirvana” de ligera tranquilidad. Al menos de haber despejado de la ecuación el caos y tener una nueva “ecuación” mental del todo. Claridad mental.
Eso sí, no existe una única fórmula. O si cabe, la fórmula es incidir en un conjunto de tácticas
6 acciones para crear sentido en tu organización
La teoría hasta aquí está, tal vez, clara: necesitamos claridad respecto a lo diferente y cambiado para tomar decisiones. Darle sentido creando mapas nuevos.
Ahora la gran pregunta es cómo hacerlo. O cómo hacer que sea un trabajo activo en vez de un proceso de reflexión que se pierda en las ramas – o se quede en un taller muy inspirador en el momento, pero poco accionable luego.
El valor se encuentra en arrojar luz a qué ocurre, y trazar un marco de trabajo ágil para pre-decidir temas prioritarios (para agilizar decisiones). Un marco que ayude a ver cómo actuar. Del mismo que antaño lo hacían los modelos y métodos que funcionaban en el contexto y tiempo cuando fueron creados, sintetizados y diseñados, como DAFOs, pirámides y matrices conocidas.
Aquí, para este artículo, no nos extenderemos en detallar estas acciones, pero aquí van unas cuantas:
En ocasiones, algunas de estas metodologías de la columna de la derecha ya se están aplicando en bastantes organizaciones, así que es algo ya ganado.
La parte de Sense-making y síntesis se suele considerar poco valiosa por el tiempo que consume. Y, sobre todo, porque no se entiende cómo dirigir dicha parte. O porque, en ocasiones, se les da muy poco tiempo a procesos de Design Thinking, Retrospectivas, o talleres de co-creación.
También se da la sensación de que con la información recopilada en fases anteriores de un proceso de innovación, o de reflexión estratégica ya han salido ideas que no se conocían de antemano. De esas que en el momento genera una sensación wow de ligera euforia. Pero esa sensación opaca el hecho de que, a lo mejor, esa información no está conectada con las necesidades de la organización: no tienen sentido.
En conjunto, pues, los resultados de un Sense-making hecho deprisa y de cualquier manera suelen ser pobres. Tiene mucho sentido, entonces, que durante años esta parte se vea como poco valiosa y sacrificable.
En cambio, la medición de resultados está muy valorada y se le dedica muchísimo más tiempo y recursos, con creces. En tiempos de volatilidad, para modelar mejor los datos, necesitamos las grandes preguntas. Y para conseguir esas grandes preguntas, necesitamos información y marcos que den una nueva dirección o a nuestra mirada y un sentido a la posición en la que estamos.
En Postfuturear tenemos un taller con 2 formatos + 1 programa para el Sense-Making, Sense-to-Make, donde ayudamos a crear marcos de trabajo desde la Inteligencia Colectiva de tu equipo u organización
¿Qué hacemos después de darle sentido al contexto actual? ¿Para qué es necesaria?
La creación de sentido es un paso necesario para estabilizar hacia dónde y cómo tomamos decisiones para actuar, en diferentes aspectos.
Existe la creencia de que, en contextos volátiles, muy pocas cosas tienen sentido. Por tanto, se plantea que una forma de actuar es “rompiendo cosas”, aprender probando, e ir actuando sobre la marcha.
Pero esta forma de actuar, aunque puede tener utilidad y puede ser una gran fuente de conocimiento “situado”, sin orden puede ser una fuente también de pérdida de dinero o creación de riesgos, algunos innecesarios.
Dicho de otro modo, si no nos paramos a realizar este trabajo, seguiremos usando las mismas herramientas de reflexión rápida (modelos y marcos de trabajo) que estuvieron diseñadas o pensadas para otro contexto, como podrían ser los años 90, 80, o incluso hasta años 40 o un siglo atrás. A la que tomamos decisiones partiendo de estos marcos, para actuar en un “territorio” distinto para el que fueron diseñadas, es cuando “crujen” o notamos que no se obtienen los mismos resultados. Su rendimiento o eficiencia disminuye.
Sería como usar herramientas, técnicas y enfoques de comunicación de la era pre-Internet para el mundo actual ¿absurdo? Pues se usan técnicas en esta línea para gestionar equipos, para analizar el entorno y diseñar productos…
Tras un proceso de Sense-making deberíamos obtener desde una mayor claridad de qué ocurre y cómo enfocar decisiones, hasta incluso marcos de trabajo flexibles para actuar con fluidez para temas concretos.
Así, aquí van algunos ejemplos de para qué podremos usar los resultados de un proceso cocreativo de Creación de Sentido o Sense-making:
- Tener mayor claridad de la posición estratégica (p.e. de mercado) en la que se encuentra una organización
- Reducir la sensación de incertidumbre a escala de equipo
- Tener un nuevo enfoque para el diseño de productos
- O para arrancar procesos de ideación para la innovación de productos, innovación social, organización…
- Incentivar un proceso de innovación, en la capa de procesos internos. Luego se puede estructurar y programar en el tiempo, para que no sea un riesgo operativo
- No todos los efectos de dar sentido al entorno se notan en el corto plazo (más allá de acelerarlo y agilizarlo con las acciones y técnicas anteriores). Puede tener un “efecto rebote” positivo en siguientes semanas, e incluso meses y años. Tiene un “ROI” cualitativo, la verdad.
- También puede agilizar posteriormente procesos de generación y captura de nueva información. Más claridad e ideas actualizadas, menos sensación de incomprensibilidad de qué pasa en el entorno
La creación de sentido, como ya hemos dicho en muchas otras ocasiones, es de los procesos más necesarios en la actualidad. Tanto para la salud económica como incluso la salud mental, aunque no parezcan tener relación.
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