Es posible que hayas oído hablar del “Diseño de Futuros” y, más allá de que suene a algún tipo de práctica de innovación (a lo Design Thinking) encarado a lo futurible o que suena a otra moda más en el mundo de los workshops, queremos hablar de lo que importa: qué aporta.
¿Qué diseña el Diseño de Futuros? Porque decir que se puede diseñar todo el futuro, en clave de diseñar el futuro de la sociedad, es como poco, un exceso de grandilocuencia. En Postfuturear nunca hemos sido fans de esta traducción del concepto “Design Futures”, cuya traducción más precisa sería “futuros de diseño”, que la cosa cambia. Sería como haber traducido “Design Thinking” como “Diseño del Pensamiento”. Más adelante explicaremos qué es la Prospectiva, que es de dónde bebe mayoritariamente muchas prácticas que se engloban actualmente en “Diseño de futuros”.
Pero pongámonos serias en lo que importa: el mundo es cada vez más incierto. Especialmente esta década, se está caracterizando por una “Policrisis” o coyuntura de diferentes situaciones sociales, económicas, ecológicas, tecnológicas y políticas que hacen de distintos entornos sectoriales algo más complicado de prever y de actuar.
Los marcos de actuación tradicionales, los frameworks y “metodologías” de Business Schools hacen que los resultados no se adecúen por completo a las previsiones. Cada vez da más reparos tomar decisiones estratégicas y tácticas porque, se haga lo que se haga, parece que no va a salir cómo se espera. No se pueden comprometer de manera tan precisa distintos resultados cuando el entorno parece volátil ¿Te suena, verdad?
Aunque pueda sonar absolutamente contraintuitivo, una manera de reducir incertidumbres (ausencia de certezas) es haciendo una actividad que no hacemos tanto, de manera frecuente, porque se ha ganado una mala fama de poco productivo: sentarse a analizar con algo más de tiempo el entorno.
Las empresas y las organizaciones son «sistemas abiertos», que dependen para producir y vender o sostenerse de la sociedad, de las transacciones y relaciones con otros agentes. O sea, los cambios del entorno importan. Y nunca son cambios obvios ni lineales.
No. No estamos haciendo un alegato a favor del “sobreanálisis”. La situación es la siguiente: muchos marcos y métodos de trabajo los podemos concebir como “modelos”, síntesis de acción, reglas de 3 -más complicadas, precisas y sofisticadas, pero para entendernos- que se modelaron en base a un conjunto de pruebas y testeos en un contexto histórico distinto hasta que se convirtieron en buenas prácticas con aceptación mayor.
Pero el contexto ha cambiado desde entonces. La cosa es como los juegos de niños en los que se debe introducir una pieza con una forma en un agujero con su mismo tamaño y forma: imagina que cada modelo es una pieza, y cada contexto histórico, social, sectorial o de negocios es un agujero. Tomas la pieza inadecuada y, a lo mejor acaba entrando, pero a la fuerza y con destrozos.
Necesitamos recular varios pasos, pararnos a mirar, y crear sentido del nuevo paisaje conformado.
Aunque veamos continuidad del mundo, o se piense aquello de “siempre ha habido cambios” y otras cuestiones que se presentan inalterables, también hay discontinuidades o cambios objetivos.
La emergencia climática está en un punto y tiene unas implicaciones distintas a los de las décadas pasadas, por ejemplo. La transformación digital también está en otro punto: ya no hablamos de ‘automatización’ de mails y procesos online, ni de “qué es Internet”, ahora los grandes temas son la (des)centralización y, más sonoramente, las IAs.
La idea es ocupar un tiempo valioso para avanzar de sopetón el pensamiento, y encontrar modelos, para no perder más adelante más tiempo en medio-sobre-analizar qué está ocurriendo. Pensar en profundidad un rato para que luego sea más ágil ver con más claridad que ocurre. Con foco. Esto no lo dice ni el diseño de futuros, ni la Prospectiva, esto es lo que proponemos en Postfuturear®
Prospectiva o Estudios de Futuros o Futures Thinking o Diseño de Futuros
Los Estudios de Futuros (EEFF) nacieron en torno a los años 1940 y 1960 en el contexto de la Guerra Fría, entre el mundo militar y de servicios de Inteligencia gubernamental, el mundo empresarial y el mundo académico. Nunca, ninguno de esos ámbitos, han tenido la exclusividad.
En el ámbito gubernamental, sobresalía la Rand Corporation (de origen público). En el ámbito empresarial, Shell y otras petroleras ya apostaron. Y en el ámbito académico, nos tendremos que ir a Francia en esa misma época donde se desarrolló más.
Es en Francia donde amaneció bajo el concepto “Prospective”, con una fuertísima influencia de las ciencias sociales, en un momento en el que la academia francesa era fuerte en ese tema. Para Historia de los Estudios de Futuros, recomendamos el libro cortito y sencillo de nuestro admirado Ziauddin Sardar “Future: all that matters”
Los EEFF, que usa el concepto “Estudios” como en “Estudios Culturales”, es un paraguas de diferentes subdisciplinas que se ocupan de estudiar no solo lo futurible o posible, sino de cómo investigarlo, qué se puede hacer con ello para cambiar las cosas y sobre cómo transferir conocimiento adecuadamente a otros agentes (públicos, privados, ONGs…).
Por ejemplo, para otro referente como Jim Dator, entiende incluso los EEFF como la disciplina que estudia nuestra relación con la(s) idea(s) que generamos del futuro. Como si Estudios Culturales se encontrasen con el futuro.
Muchas de las herramientas que se usan hoy en día en “Diseño de futuros”, además de la teoría, proceden de los EEFF: las matrices 2×2, las Futures Wheels o ruedas de futuros, los conos de futuro (que proceden de los conos de plausibilidad, a su vez), los workshops participativos para tratar la deseabilidad o las preferencias o transferir conocimiento de tendencias, las simulaciones…
De hecho, si a “Diseño de futuros” se lo entiende como “Diseño de narrativas o escenarios de futuros”, uno de los subcampos que llevaba tiempo ocupándose del tema se llamaba “Scenario Building”. Que además va de la mano con el desarrollo estratégico, la planificación y la toma de decisiones.
Hay técnicas y métodos para distintos propósitos, para trabajar diferentes tipos de información, o incluso para propósitos que no están al final enfocados a tomar decisiones de futuro sino de presente, que nos obliga a sacar la cabeza de nuestros marcos de pensamiento más cómodos.
Lo que sí cabe destacar es que el encuentro del Diseño con estas disciplinas dio lugar en las anteriores décadas a prácticas originales y que abrieron mucho más el espectro, como el Diseño Especulativo y los objetos diegéticos
Así, lo que tenemos es un abanico de procesos, de métodos y técnicas, de metodologías completas, incluso. Algunas más cualitativas, otras más cuantitativas (el forecasting se considera en cierto modo como una orientación o “estudio del futuro”), otras más creativas y explorativas de nuevísimas ideas.
También engloba marcos teóricos sobre el cambio (aunque son las Ciencias Sociales las que trabajan más esos temas). Los Estudios de Futuros pueden cubrir métodos tanto enfocados a las necesidades empresariales, a la innovación social, como a desvelar impactos o implicaciones de diseño de producto, de portfolios…
Después de diseñar escenarios ¿qué hacemos?
La prospectiva, ya sea mediante talleres de co-creación en forma de “Diseño de futuros”, al final facilita (o debería) un mejor entendimiento del entorno y del mundo, en su estado dinámico.
Se habla de que nos cuesta imaginar el futuro, pero la imaginación no es el mayor de los problemas. Por imaginar, cualquier persona puede imaginar cosas. Y se pueden aplicar muchas técnicas y métodos creativos para plantear ideas posibles.
El foco no debería estar en proporcionar una bella experiencia, ni en producir escenarios en sí, aunque sean cosas importantes, pues son medios. Lo que se busca al final es reducir aquellas incertidumbres que se pueden reducir porque sí existe información al respecto, detectar estrategias para las incertidumbres que quedan, crear sentido o conocimiento sobre el contexto actual, ejercitar un mayor entendimiento estratégico sobre el contexto, y elevar al cubo la planificación estratégica. Ya sea en calidad de estrategia general, estrategia corporativa, estrategia de producto…
El foco debe estar en producir resultados, aunque no se puedan cuantificar fácilmente -y eso es un reto en este momento actual.
A diferencia de resultados en forma de estrategias más afinadas, estamos en un mundo de entregables con objetivos numerizables: planes definidos por terceros (por ejemplo, una consultora tradicional) con KPIs reconocibles, un taller que suba un x% la satisfacción de la plantilla, un prototipo que pase un umbral de z% el test con usuarios… Estas cosas están bien, o muy bien, pero son un medio al final para conseguir un resultado: encontrar y escoger qué ruta es más óptima, viable y materialmente posible, idealmente con menos costes o riesgos asociados.
Ahora bien, en el proceso de sintetizar nuevos frameworks y modelos estratégicosa medida, implica repensar los KPIs.
Por ejemplo, KPIs estándar como «Coste de Adquisición de nuevos clientes» pueden ser funcionales actualmente, pero las formas para medirlo pueden haber cambiado en función tanto de cambios internos de objetivos, pero también del entorno: tendencias como normativa dirigida a una mayor privacidad o los planes económicos de la UE para vehicular las economías digitales hacia paradigmas más específicos, que se traducen en cosas como «la desaparición de las cookies», uso de inhibidores incluso de rastreadores por parte de algunos usuarios, etcétera -esbozando rápidamente el ejemplo o caso- implica por tanto que desaparecen o cambian herramientas de medición del «funnel» clásico de conversión digital.
O apelando a los ODS, si un «KPI» asociado al 1° «Fin de la pobreza», de los 14 indicadores asociados, una actualización interesante que se podría aportar, incluso más útil, de la mano de mayor investigación económica, es la que deriva del concepto «Coste de vida», que tiene en consideración las desigualdades territoriales del coste de las necesidades infraestructurales personales y locales (techo donde dormir, acceso a alimentación, acceso a agua, energía, o acceso a gestiones burocráticas básicas o información que puede traducirse actualmente en Internet). Es decir, no es lo mismo el Coste de Vida en una ciudad como Madrid, respecto a una ciudad como Cáceres, a pesar de que el sueldo mínimo interprofesional (ingresos) sean los mismos.
O por poner un ejemplo distinto, hasta hace poco la Economía Circular era un enfoque «alternativo», hoy en día las empresas que producen tangibles están obligadas por normativa a evaluar o auditar cuestiones que hasta hace poco se consideraban «externalidades». Y esto a su vez va parejo a cambios más profundos, sociales y políticos, de paradigmas. Con cambios de modelo y reconocimiento anticipativo, de a qué necesitaremos adaptarnos, la transición a lógicas circulares podría ser un buen ejemplo.
Lo importante es que tratar sobre el contexto y el hacia dónde van las cosas permite crear espacios para poner en una misma página a diferentes departamentos y personas implicadas, que en el día a día no lo pueden hacer, y reflexionar sobre los “para qué” de las acciones en curso. Lo importante es tanto el proceso (que ya dará resultados, es la parte interesante de muchos métodos con toque co-creativo) como que los escenarios ayuden a sumergirse y comunicar mejor de qué van las tendencias actuales.
No se trabaja en clave de oráculos ni “predicciones”. No se trabaja solo en la capa de lo deseable sin haber trabajado antes con hipótesis de cambio. En general, se trabaja sobre hipótesis y sobre el aprendizaje continuo.
Más que un mindset, es un generador de mindsets a partir de los paradigmas que están emergiendo.
No se aspira a solo ser más competitivas, sino tener una mejor preparación para adaptarse e incluso pensar en cómo queremos incidir y «»diseñar»» o cultivar futuros más deseables, ya sea para un grupo social más reducido (una ONG, una empresa, una plataforma…) ya sea a escala de la sociedad.
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